绩效总方案

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1、素杨建筑设计公司绩效考核方案设计 一、实训对象分析 （一）素扬建筑设计公司的经营目标 1 、市场目标 挖掘更多市场信息,承揽更多的设计任务。在未来3 年时间的经营中，取得社会信任， 建筑设计市场占有率达到30% 以上。 2、利益目标 建筑企业经营目标的中心是全面提高经济效益。利益目标是企业生产经营活动的内在经 济动力和最根本目标。争取年利润率提高到150% 。 3 、发展目标 在生产经营过程中，不仅要求求生存，更重要的是求发展。通过扩大生产规模、提高产 品质量、提高企业素质等实现企业经营发展目标。 （二）素扬建筑设计公司组织结构图： （三）素扬建筑设计公司建筑设计部部门职责和设计师岗位职责 和

2、工作关系分析 （1）素扬建筑设计公司建筑设计部部门职责设计师岗位职责 部门职责 全面负责规划设计部技术及管理工作，负责设计部的工作计划、资金计划、 合同管理工作； 负责设计变更、 技术支持， 负责监督本部门工作实施的过程及实 施效果负责与其它相关部门的协调工作。主要包括： 1、负责计划、组织、协调、督办建筑设计部各项工作； 2、负责部门的任务上传下达，参与制定任务目标、执行原则及部门考核； 3、负责设计部的工作计划、资金计划、合同管理工作； 4、组织项目设计的招投标及合同谈判等工作； 5、研究、了解和跟踪国内外同类建筑在规划、设计方面的发展趋势，定期提供 研究成果报告。 （2）高级建筑设计师岗

3、位职责 高级建筑设计师 岗位名称 高级建筑设计师 岗位编号 所在部门建筑设计部岗位定员 直接上级 部门经理 直接下级 本职：负责指导设计单位进行项目建筑产品设计工作，并提供现场工作指导、技术支持，负责专业技术研究及产品创新。 职责与工作任务： 职责一 职责描述：参与项目前期可行性研究及产品定位、编制产品标准 职责二 职责描述：编写建筑专业各阶段设计任务书、指导设计单位进行产品设计、审核设计成果 职 责 三 职责描述：协调各相关专业进行产品设计工作，对建筑产品效果及品质负责 工作 任务 与设计院进行建筑专业的设计沟通、协调，配合项目报建，销售面积核准等相关技术工作。 负责规划建筑专业工作，监控设

4、计的实施效果。 从经济和技术综合角度，对建筑专业方案、 初步设计、 施工图设计图纸进行审查，提出相应的修改建议。 职 责 四 职责描述：负责建筑专业的产品研究，兼顾成本，体现高性价比的研究成果。 工作 任务 对于的新建材与新技术，进行产品及厂家的调研，完成考察报告。 建筑专业成本控制，保证限额设计的实施。 职责五职责描述：负责提供和编写项目建筑产品招标的专业技术要求 职责六 职责描述：负责国内外同类建筑在规划、设计专业相关信息收集、整理、分析及应用 职责七 职责描述：完成领导交办其他工作。 任职资格： 教育水平 重点大学本科及以上学历 专业 建筑学专业 任职要求 适合外派工作需要, 能接受长时

5、间 ( 三年以上 )外派工作。具体外派项目未定，有商业地产大型项目，最 好甲乙方经验， 2 周左右 fly back一次，探亲假 经验 中级工程师，具备五年以上专业设计工作经验（甲级设计单位）和三年以上房地产公司工作经验 知识 全面掌握建筑设计相关知识，具有建筑专业图纸设计能力，熟悉相关专业设计规范和国家地方标准，了 解各种建筑材料性能与价格，对施工过程能够全程提供技术支持。 技能技巧 熟练使用 AutoCAD、Photoshop 、等软件； 个人素质 较强的责任心、语言表达和写作、执行、沟通协调能力，团队协助、学习进取的能力，具有较强的逻辑 思维，独立分析及综合判断能力。 备注： （3）工作

6、关系分析： 建筑设计部和其他部门之间相辅相成，人力资源部门和行政部门的工作直接影响到建筑设计 部的人才质量， 为其提供基本保障，财务部则与建筑设计部人员的薪酬紧密相关，设计部的 其他部门与建筑设计部共同为公司创造直接价值。各部门的存在支撑着公司并推动公司的发 展。 二、素扬建筑设计公司绩效管理体系设计 （一）素扬建筑设计公司绩效管理流程和步骤（框架） （二）绩效管理的组织管理 三、岗位绩效考评方案设计 （一）考评目的 1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精 神的人才队伍 , 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行

7、评估、肯定成绩、发现问 题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为公司建筑部设计师的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教 育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平 台，以增进管理效率。 （二）考评主体 （1）部门 上级考评：总经理 （2）个人 上级考评：建筑设计部经理 （三）考评周期和考评流程 1、考评周期 季度考核和年度考核 2、部门考核流程 3、个人考核流程 ( 四) 公司级考核指标设计 公司级考核指标的设计围绕的是公司整体的战略目标，利用头脑风暴法， 以 公司的战略目标为核心， 首先分解目标到相应的关键子目标，再

8、根据子目标涉及 的关键成功要素， 设定相应的公司级关键绩效指标。以 KPI 作为绩效指标制定的 参考依据。 总经理是公司的决策层， 公司级的考核指标也是经理的考核指标，根 据以上方法得出的公司指标如下： 图 1.素杨建筑公司的绩效考核指标鱼骨图 关键绩效领 域 关键绩效要素关键绩效指标 市场领先市场份额目标市场占有率 新产品研发能力新产品研发率 人力资源人力资源规模人员增长率 员工素质人员素质提高 利润与增长设计成本设计成本费用降低率 资产净资产收益率 设计创新设计方案方案创新率 内部评审合格率 开发成本开发成本降低率 表 2.公司级的绩效考核KPI 指标 （五）设计部关键绩效考核指标 素杨建

9、筑设计公司主要分析了设计部考核指标。通过专家分析法、目标树法、 头脑风暴法， 依据公司级指标， 结合各部门的工作内容设立以下主要指标。部门 指标经过进一步详细的分解， 结合员工的实际工作职责， 确定员工的关键绩效指 公司战略 设计方案 设计成本 新产品研发能力市场份额 开发成本 设计创新利润与增长 资产 市场领先 人力资源 员工素质 人力资源规模 标，对员工进行考核。 设计部关键绩效考核指标表 序 号 指标 指标类 型 考核周期指标定义 /公式权重 1 项目设计完 成率 KPI 季/年度 %100 同期设计项目总数 按时设计完成项目数量 25% 2 人均图纸产 量 KPI 季/年度 当期平均人

10、数 交付图纸数量 15% 3 设计方案一 次性通过率 KPI 季/年度 %100 量提交审核的设计方案总 一次性通过方案数量 15% 4 设计完成项 目 设计方案总 数 KPI 季/年度 考核期内已经通过审核的 设计方案总数 10% 5 设计制作出 错率 KPI 季/年度 %100 制作总页数 设计制作规范页数 10% 6 设计资料完 整率 KPI 季/年度 %100 应具备的设计资料数 已具备的设备资料数 15% 7 客户满意度KPI 季/年度 接受随机调研的客户对设 计水平满意度评分的算术 平均值 10% （六）、设计部设计人员绩效考核方案 （1）考评主体 上级考评：建筑设计部经理 （2）

11、考评周期 季度考核和年度考核 根据部门的绩效考评指标分解出个人的绩效指标并得出以下设计师个人绩效考 核量表 设计师个人绩效考核量表 姓名部门职位评价周期 绩效指标指标解释 计算公式 / 评价 标准 数据来源权重得分 设计的可生产率项目设计的可生产 性 成 果 不 能投 入 施 工 情 况发 生 的 次 数 少 于 次 后期设计或会 审等阶段发现 15% 设计完成及时率项目设计的及时完 成情况 设 计 完 成及 时 率达到 % 审核通过后发 现 15% 设计成本降低率项目设计能使成本 降低 设 计 成 本降 低 率达到 % 问题发现时论 证分析 15% 计划完成度 保证设计工作按照 计划顺利完成

12、 完 成 计 划程 度 达到 % 工作计划，工 作记录 10% 设计质量保证设计的质量 设 计 质 量问 题 的 次 数 少 于 次 问题发现时论 证分析 15% 主动性工作热情 工 作 热 情是 否 高 工作观察 5% 责任性对岗位负责 工 作 过 程中 是 否具有责任感 工作观察 5% 业务知识水平 建筑设计知识和工 作经验 是 否 有 丰富 的 建 筑 设 计知 识 和工作经验 个人资料、工 作记录 10% 设计能力建筑设计的能力 是 否 具 有较 高 的设计水平 工作记录 5% 学习能力对其他事物的学习 是 否 能 很快 学 习新事物 工作记录 5% （六）考评方法 1、直接排序法。将

13、素杨建筑设计公司所有参加评估的人选列出来，就某一 个评估要素展开评估， 首先找出该因素上表现最好的员工， 将其排在第一的位置， 再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置， 然后找出次最好、 次 最差，依此类推。 评估要素可以是整体绩效， 也可以是某项特定的工作或体现绩 效某个方面。 2、要素评定法。把素杨建筑设计公司被考评岗位的工作内容划分为相互独 立的几个考核要素， 并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确 的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估， 最后再综合得出总 的评价。考核人使用 设计师绩效考评量表 对被考核设计人员的各个指标做出 评价并打分，最后汇

14、总计算总分。 3、设计人员月考核分数要按一定比例计入年度考核结果分数中，年度考核 分数计算公式如下： 年度考核分数 =各月度考核分数之和 /12 （七）考评结果的计算公式 f*X=各指标分数 *各指标所占权重 （八）绩效评价指标卡 1、定性考核指标卡（责任性） 层面：岗位指标号 /名：责任性责任人：建筑设计部部长 战略：对岗位负责目标：提高岗位责任感 描述：工作过程中对岗位的负责程度 滞后 /领先指标：滞后 指标 报告频率：每周一 次 计量单位： % 极性：数值越高越好 公式：工作过程中是否具有责任感 数据来源：工作观察 数据质量：自动从第三方的调查公司那里取 得 数据收集人：建筑设计部部长X

15、XX 基准： 60%左右。 目标值： 优秀 对岗位赋有超强烈的责任性，全身心 的投入到岗位，积极的融入环境，并能在培 训考核时取得好的成绩。 良好 责任性较强，对自己的岗位较负责， 能投入岗位配合工作。 一般 责任性一般，对岗位负责程度一般， 对所工作岗位一般。 合格 基本不具有责任性，不配合公司的工 作。 不合格 考核者对工作岗位完全无责任性。 基本原理： 取得对岗位的责任感对我们的对岗位负责十分重要，我们设定对岗位负责目标较 以往有显著提高，这反映了我们将注意力集中到对岗位的责任方面努力。 各种行动方案：1.季度性调查活动 2.岗位管理项目 3.收集各员工领导的意见 2、定量考核指标卡（设

16、计完成及时性） 层面：设计指标号 /名：设计完成及时性责任人：建筑设计部部长 战略：及时完成设计目标：提高设计完成的及时 性 描述：设计任务与设计完成的时间的匹配程度 滞后 /领先指标：滞后报告频率：每周一计量单位： % 极性：数值越高越好 指标次 公式：设计完成及时率达到 % 数据来源：审核通过后发现 数据质量：自动从第三方的调查公司那里取 得 数据收集人：建筑设计部部长XXX 基准： 60%左右。 目标值： 优秀 按时完成设计90% 以上 良好 按时完成设计80% 89% 一般 按时完成设计70% 79% 合格 按时完成设计60%-69% 不合格 按时完成设计60% 基本原理： 取得设计完成的及时性对我们的及时完成设计十分重要，我们设定的及时完成设 计收入增长目标较以往有显著提高，这反映了我们将注意力集中到设计完成及时性方面努 力。 各种行动方案：1.季度性调查活动 2.设计完成及时性管理项目 3.设计培训 （九）设计师个人考评量表 姓名部门职务 评价指标指标 类型 权重评