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1、信用与存货管理,第20章,Copyright 2010 by the McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,公司的资产负债表模型,公司需要多少的短期资金来满足它的支付需求？,净营运 资本,流动资产,固定资产 1. 有形的 2. 无形的,股东权益,流动负债,长期负债,追踪现金和净营运资本,流动资产由现金和其他预期在一年内将转换为现金的资产组成 现金 有价证券 应收账款 存货 流动负债是指预计在一年内需要用现金偿还的义务 应付账款 应付工资 应交税金,以其他要素来定义现金,净营运资本,+,固定资产,=,
2、长期负债,+,股东 权益,净营运资本,=,现金,其他流动资产,流动负债,+,现金,=,长期负债,+,股东 权益,净营运资本 (不含现金),固定资产,以其他要素定义现金,长期负债和/或股东权益增加会导致现金增加，或者固定资产的减少和营运资本中其他非现金项目的减少，也会导致现金增加 现金的来源和使用遵从此项推理,现金,=,长期负债,+,股东 权益,净营运资本 (不含现金),固定资产,持有现金的目的,投资性动机为不放过意外的机会而持有现金 预防性动机为应对紧急情况而持有现金 交易性动机为日常支付需求而持有现金 持有现金的机会成本与现金和有价证券之间互相转换的交易成本之间的权衡,理解什么是浮差,浮差（
3、float）企业账面现金余额与企业银行存款实际余额之差 支付浮差（disbursement float） 发生在公司开出支票后 可使用的银行存款余额 企业账面余额 0 收款浮差（ collection float） 收到的支票会增大企业账面余额，而此时银行还没有贷记公司账户 可使用的银行存款余额 企业账面余额 0 净浮差 = 支付浮差 + 收款浮差,关键概念与技能,理解与信用管理相关的关键问题 理解现金折扣的影响 能对信用政策作出评价 理解信用分析的内容的有哪些 理解存货管理的主要内容有哪些 能使用EOQ模型来判断最佳存货订购量,20-7,本章大纲,20.1 信用与应收账款 20.2 销售条款
4、 20.3 分析信用政策 20.4 最佳信用政策 20.5 信用分析 20.6 收款政策 20.7 存货管理 20.8 存货管理技术,20-8,一、应收账款管理的目标,应收账款是指公司对外销售商品或提供劳务时采用赊销方式而形成的应向购货方或接受劳务方收取的款项。,权 衡,实行赊销,1.机会成本, 投放于应收账款而放弃的其他投资收益, 计算公式：,应收账款的机会成本维持赊销业务所需要的资金资本成本,变动成本/销售收入,通常按有价证券利息率计算,2. 管理成本,应收账款的信用成本=机会成本+管理成本+坏账成本,3. 坏账成本,公司对应收账款进行而发生的各种支出 在应收账款一定数量范围内，管理成本一
5、般为固定成本。,由于债务人破产、解散、财务状况恶化或其他种种原因而导致公司无法收回应收账款所产生的损失。,影响应收账款投资规模的因素 ： （1）公司的销售规模和市场竞争状况 （2）赊销占销售总额的比例 （3）公司的信用政策,信用管理：关键问题,允许信用销售往往能增大销售 允许信用销售的成本 有可能客户不会付款 应收账款会占用资金 信用管理需要在销售的增加和授信成本之间进行权衡,20-13,信用政策的构成,销售条款 信用期 现金折扣与折扣期 信用工具的类型 信用分析判断哪些客户是会付款的“好”客户，而哪些客户是可能会违约的“坏”客户 收款政策如果努力去收回应收账款,20-14,授予信用的现金流量
6、,20-15,应收账款的计算,任何一家公司投资在应收账款上的金额都取决于赊销金额和平均收账期间。 忽略浮游量 应收账款=日均销售收入 平均收账期间（ACP）,1。信用期间,延长信用期间,信用政策,（一）销售条件 公司接受客户信用时所提出的付款要求，主要包括信用期间、折扣期间和 现金折扣，信用工具的类型。,提供现金折扣,2。现金折扣和折扣期限,（二）信用分析,客户获得公司商业信用所应具备的最低条件 。, 信用标准决策,信用标准较高,收账政策过宽,利：减少收账费用,弊：增加坏账损失 增加资金占用,收账政策过严,利：减少坏账损失 减少资金占用,弊：增加收账费用, 收账政策是指公司向客户收取逾期未付款
7、的收账策略与措施。,权 衡, 收账政策决策,（三）收账政策,销售条件,基本形式：2/10，净45 如果在10天付款，可得到2%的现金折扣 如果没有得到折扣，那么在45天内必须付全款 按上述条件购买价值500美元的商品， 如果在10天内付款，需要支付$500(1 - 0.02) = $490 如果在第1145天内付款，需要支付$500,20-21,例：现金折扣,如果客户没有争取到现金折扣，他使用这笔款项的隐含利率会是多少？ 信用条件是：2/10，净45 折扣期内利率 = 2 / 98 = 2.0408% 超出折扣期的信用期间 = (45 10) = 35天 365 / 35 = 10.4286个
8、/年 EAR = (1.020408)10.4286 1 = 23.45% 如果客户放弃折扣，公司将受益,20-22,信用政策影响,收入影响 收到销售现金的时间延迟 也许可能提高销售价格 可能增大销售总额 成本影响 即使销售现金还没有收到，销售成本仍然会发生 债务成本必须为应收账款进行资金筹集 不付款的概率某个百分比的客户不会为所购产品付款 现金折扣一些客户会选择早一些付更少的款项,20-23,例：信用政策评价第I部分,贵公司正在考虑从仅允许现销转换到允许客户在30天内付全款的信用销售政策。每单位商品的价格是 $100，与之对应的变动成本为 $40。公司目前的销售水平为每月1 000单位。在新
9、政策下，公司预计每月能销售 1 050单位商品。月必要报酬率为 1.5%。 信用政策转换的NPV为多少？ 公司应当提供30天内的信用销售吗？,20-24,例：信用政策评价第II部分,现金流量增加 (100 40)(1 050 1 000) = 3 000 增量现金流量的现值 3 000/0.015 = 200 000 转换成本 100(1 000) + 40(1 050 1 000) = 102 000 转换的NPV 200 000 102 000 = 98 000 因此，该公司应当转让其销售政策,20-25,允许信用销售的总成本,置存成本 应收账款占用资金的机会成本 坏账损失 信用管理和收款
10、管理的成本 短缺成本 由于信用政策严格而失去的销售机会 总成本曲线 置存成本和短缺成本之和 最佳信用政策就是能使总成本曲线最小时的销售政策,20-26,最优信用政策,使用持有成本和机会成本来评价信用决策： （1）“持有成本”是授信时必定会产生的现金流量。持有成本和所增加的信用金额呈正向相关。 （2）“机会成本”是拒绝授信所丧失的销售收入。授信时，机会成本就会下降。,最佳信用金额,总成本,持有成本,机会成本,成本/美元,信用扩张水平,信用分析,判断可授予哪些客户信用 收集信息 判断信用程度 信用5C分析 信用评分,20-28,例：一次性销售,NPV = -v + (1 - )P / (1 + R
11、) 某公司正在考虑对一位新客户授予信用。产品变动成本为每单位$50; 目前的销售价格是每单位产品$110; 违约概率为15%; 而月必要报酬率为1%。 NPV = -50 + (1-0.15)(110)/(1.01) = 42.57 盈亏平衡点时的概率为多少？ 0 = -50 + (1 - )(110)/(1.01) = 0.5409 or 54.09%,20-29,例：老客户,NPV = -v + (1-)(P v)/R 在前例中，如果那位客户是公司的老客户，NPV会是多少？ NPV = -50 + (1-0.15)(110 50)/0.01 = 5 050 老客户的价值是非常重要的（否则为
12、什么要强调客户服务质量呢？） 只要变动成本低于销售价格，对每位客户都允许信用销售一次是值得的。 如果某位客户有违约记录，你可以从此取消他的信用销售资格。,20-30,信用信息,财务报表 关于客户在其他公司支付历史情况的信用报告 银行 在本公司的支付历史情况,20-31,信用5C分析,品德客户履行债务的意愿 能力客户以经营现金流量来偿还债务的能力 资本客户拥有的金融资产储备 担保客户违约时的保护性资产 条件一般性的经营条件,20-32,收款政策,应收账款的监督 关注与信用政策相对应的平均收账期 使用账龄分析表来判断迟付比例 收款政策 给客户寄信，通知其应付账款逾期情况 打电话 利用收款中介 采取
13、法律行动,20-33,存货管理,存货可能占到公司资产的很大比重 持有过量存货的成本可能是非常高的 持有的存货不充分所带来的成本也可能是很高的 存货管理的目标是在持有过量存货和持有不做存货之间寻找权衡点,20-34,存货的类型,制造业公司 原材料生产过程的起点 在产品 产成品已可以发运或销售的产品 注意，一家公司的“原材料”可能会是另一家公司的“产成品” 不同类型的存货在流动性方面可能存在着惊人的差别,20-35,存货成本,持有成本占每年存货价值的20%40% 储存和追踪 保险与税 冷背残次或被盗 资本的机会成本 短缺成本 再订货成本 失去销售机会或失去客户 综合考虑两类成本，然后使总成本最小化
14、,20-36,存货管理 - ABC,以成本和需求来对存货进行分类 短缺成本大的项目应比短缺成本小的项目储备更多 价格昂贵的项目通常持有的数量低一点好 价格不贵的基本材料可适当多储备一点,20-37,EOQ模型,EOQ模型使存货总成本最小化 持有总成本 = 平均存货单位持有成本= (Q/2)(CC) 订货总成本 =每次订货固定成本订货数量 = F(T/Q) 总成本 = 持有总成本 + 订货总成本 = (Q/2)(CC) + F(T/Q),20-38,图 20.3,20-39,例： EOQ模型,假定某个存货项目的持有成本1.50美元/单位。固定订货成本为每次50美元，公司每年销售数量是100 000件。 经济订货批量是多少？,20-40,扩展,安全储备量 持有存货的最低数量水平 增大持有成本 再订货点 在什么样的存货水平时应当开始下订单？ 需要考虑送货时间 按需提供的存货 原料需求计划 (MRP) 存货及时制,20-41,
