绩效考核方案设计“要诀”

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1、绩效考核方案设计“要诀” 随着国际金融危机引发各项变革与挑战的来临和世界科技和经济的不断发展，我 国国有企业面临着巨大的竞争压力，高素质技术人才和管理人才竞争日趋激烈。 如何管理人才。 评价人才、 激励人才和最大限度地发挥人才的作用，关键在于绩 效考核方案的设计。因此，绩效考核方案的设计直接关系到企业的核心竞争力， 本文试图通过对某企业中层管理人员绩效考核方案的介绍，总结其成功的做法和 经验，提出了在绩效考核方案设计应注意的几个问题。 一、当前传统绩效考核模式的局限性 以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的，将考核工 作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，主要是采

2、取签订年度目标 责任书，经济责任制考核、 职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因 为缺乏科学的考核依据和标准， 无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性 和主动性，更无法激发其工作热情和创新力，久而久之，形成以下三大考核弊端。 因无科学的量化标准，使具体工作指标无法量化和细化，形成职责不清、 责任不明，干与不干一个样，干多干少一个样的弊端； 因其无科学的衡量尺度， 形成干好干坏一个样的弊端， 没有具体的工作指 标，明确工作干到什么程度、什么标准，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞 一天钟的现象； 因无科学的考核程序和标准，形成凭印象打分的弊端。 因工作量， 工作时 限、工作进度等具体

3、细化、量化指标的缺失，造成在考核中凭印象打分的现象。 因此公司在加强执行力的构建过程中，如何完善和落实中层管理人员的绩效考核 成为迫在眉睫的任务。 二、现代企业常用的几种绩效考核方法 所谓绩效考核， 是针对企业中员工所承担的工作，运用各种科学的方法， 对 员工的工作行为、 工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它 是企业人力资源管理的重要职能， 其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目 标联系起来， 将企业员工个人绩效、 团队绩效、 部门绩效整合到企业的整体绩效 中来，以实现企业的发展战略，使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑，做好 了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人

4、才；反之，则会打击员工士 气，影响企业竞争力。 现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国，主要有目标管理考 核法、 360 度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。 1，目标管理考核法 目标管理的概念最早是由管理大师彼得德鲁克提出的，目标管理的设计思想 是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响个人工作表现的目的， 进而达到 企业绩效改善的效果。 目前，目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中，其 一般的操作流程是建立工作目标计划表，明确业绩衡量标准， 实施业绩评价。 它 的优点主要有成本较低、 比较公平、符合绩效管理目的等， 缺点有重结果轻过程、 目标难以确定、短期效应等。 2，3

5、60度考核法 360度考核法又称为全方位考核法，最早是由英特尔公司提出并加以实施运 用的。360 度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核 者的信息， 并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 被考核者 的信息来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈( 上级) ； 来自下属的自下而上 的反馈 ( 下属)；来自平级同事的反馈 ( 同事) ；来自企业内部的协作部门和供应部 门的反馈；来自企业内部和外部的客户的反馈(服务对象 ) 以及来自本人的反馈。 3，关键指标考核法 关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来 自对企业总体战略目标的分解，反映

6、最能有效影响企业价值创造的关键驱动因 素。关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起增 值作用的工作来设定的， 它应该是可以量化的； 如果确实难以量化， 那么也必须 是可行为化的。 基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价，就可以保证能让真正 对组织有贡献的行为受到鼓励。 4，平衡计分卡 平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部运营及学习与发 展四个维度， 它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业 战略执行与监控的有效工具。 平衡计分卡的特点是始终把组织战略和愿景放在其 变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”， 使财

7、务、客户、内部运营及学习与发展四个维度互动互联，使其浑然一体。 三、绩效考核方案的主要内容 某企业从近年来在传统的绩效考核制度的基础上，结合自身的生产经营特 点，探索出一套适合自身管理特点的绩效考核办法。主要通过引入目标管理考核 法，关键指标考核法和 360 度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法，同时 保留国有企业传统的职代会民主测评等传统形式，构建一套符合自身特点的科学 合理的绩效考核方案，并在实施过程中不断充实完善。 1，考核对象 企业中层管理人员。 2，考核分类 成立领导干部年度绩效评价考核领导小组，由总经理任领导小组组长， 下设 办公室，由负责绩效核定的职能部门的有关人员组成。 根

8、据实际情况， 中层管理人员的考核划分成三个单元，分别是生产单位、 辅 助单位和机关职能部门。 每个单元成立一个考核工作小组，各由一名副总经理为 组长。 3，考核内容 具体考核内容分为量化指标、 领导评价和民主评议三部分。 考核采用百分制， 量化指标 50 分，领导评价 25 分，民主评议 25 分，为便于操作，三项考核均先 设定为 100 分，再按 50、25，25比例折算后相加得出考核分。 4，考核程序 (1) 量化指标考核 每人 5 项，每项 20 分，计 100 分。主要关键指标有产量质量、成本核算、 安全环保、企业管理、廉洁自律、综合治理等。党群干部和第三单元行政干部可 根据岗位特点确

9、定考核指标。 年初被考核对象根据经济责任制考核方案、党建工作目标责任书和 本人岗位职责等内容制定具体指标，由所在单位 (部门)讨论定稿，定稿后报所在 考核工作小组审定。 年中调整领导职务的， 量化指标由考核工作小组发回本人调 整，重新审定。 考核采用“自我测评、 职能部门核定、 考核工作小组审定”相结合。量化指 标的考核既要看工作成绩的大小， 又要看完成工作的难易程度和个人在其中所发 挥的作用；既要看当前工作的成果，又要看基础性，长效性的工作成果；既要看 日常工作的成效，又要看在重要时期、关键时期的创新能力和工作成效。 (2) 领导评价考核 集团公司正职领导对全公司中层管理人员评分：集团公司副

10、职领导对所分管 的工作或所分管单位 ( 部门) 的中层管理人员评分； 各单位 (部门) 正职级中层管理 人员对本单位副职级中层管理人员评分。计分方法如下： 正职级中层管理人员得分 =集团公司正职领导评价分60+集团公司副职 领导评价分 40 副职级中层管理人员得分 =集团公司正职领导评价分20+集团公司副职 领导评价分 20+单位( 部门) 正职级中层管理人员评价分60 若同级别同系统分管领导有2 人以上，则取该级别该系统领导评价分的平均 值；若某级别领导空缺，则用上一级别领导的评价分替代。 (3) 民主评议考核 被考核对象按照“德、 能、勤、绩、廉”等方面的表现情况， 写好述职报告。 二级单

11、位领导在职代会上述职和民主测评，机关处室领导在本部门 (本系统 ) 内述 职和测评。 无记名测评的平均分值即为考核对象的民主评议原始分。 (4) 分值修正 为体现各评分环节的公平性， 对领导评价考核分和民主评议测评分进行“基 准分修正”。 领导评价分 =原始评价分 | 领导评价基准修正分 | 领导评价基准修正分 =该领导对下属评价的平均分 一同级不同分管领导对下属评价的平均分 民主评议分 =该考核对象所得平均分 | 民主评议基准修正分 | 民主评议基准修正分 =本单位全体考核对象平均分 一本单元全体考核对象总平均分 ( 基准修正分 0时为“ -”，基准修正分 0时为“+”) 5，结果评定 每年

12、一考核， 两年一评定， 与行政领导干部两年一聘相衔接。考核结果分为 优秀，称职、基本称职、不称职四个档次。90 分及以上为“优秀”， 70 分至 89 分为称职， 60分至 69 分为“基本称职”， 59 分及以下为“不称职”。 6，结果运用 考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，作为个人晋升， 调配岗位及确定收 入的主要依据。并对考核不良的员工采取以下惩诫： (1) 被评定为“基本称职”的，对其提出诫勉，降低年薪或减发年终奖励； (2) 被评定为“不称职”的， 降低年薪或减发年终奖励， 给予降职或免职处 理； (3) 被列为本单元末位的，其职位进行公开招聘，本人可以参加竞聘。 五、实行绩效考核

13、后取得的成效 该方案构建了一个完整的绩效考核体系，将关键指标考核法和360 度考核 法等先进的绩效考核方法和国有企业传统的职代会民主评议有机的结合起来，对 中层管理人员进行全方位考核，考核结果相对客观公正。 为体现各评分环节的公平性，对领导评价考核分和民主评议测评分进行 “基准分修正”。 将不同单位和不同领导的评分进行修正，一定程度上解决因考 核人员不同导致的评分标准不同的问题。 应用考核结果， 开展末位淘汰， 真正触动了中层管理人员的实际利益，切 实提高其工作积极性和主动性。每年一考核， 两年一评定， 使考核末位者能够通 过了解考核结果所体现出来的薄弱环节和不足之处，进行自我反省，改过自新，

14、 争取在第二年度能够在工作、 管理上上一台阶；同时其他被考核者也有一定压力， 不能稍有懈怠。 被列为本单元末位的人员具备参加其职位的竞聘资格，体现了考 核的人性化。 六、绩效考核实施过程中存在的问题 量化指标易流于宽松。 一方面量化指标由被考核人员所在单位( 部门) 讨论 初定，站在自身立场上， 指标设定上就会出现避重就轻、 或考核标准过松的现象； 另一方面，考核小组在审定过程中也可能会由于不熟悉具体的业务流程或其他原 因，导致审定不细致或仅简单修改了事。 领导评价和民主评议存在一定的主观性。领导评价和民主评议没有明确的 指标和依据，只能依靠个人好恶来打分。因此容易造成在工作中老好人分数高，

15、而敢抓敢管的人反而分数被打得很低。领导评价也只能根据平常对此人的印象进 行打分，接触多或会表现的人分数就高，有一定的片面性。 结果运用没有切实同企业中层管理人员的培训结合起来。通过绩效评估， 仅了解中层管理人员工作方面的不足之处，而未有任何促进措施。 对考核优秀者没有一定的奖励措施，不能起到提升其工作上再进一个层 次，增强其创新积极性的作用。 根据 360 度考核方法，缺乏来自企业内部和外部的客户(服务对象 )的反 馈、考核内容。 七、绩效考核方案设计应注意的几个问题 细化量化指标。对于生产单位和辅助单位两个单元的量化指标可以由各职 能部门根据经济责任制考核方案进行制定，指标可从产量、质量、成

16、本、设 备管理、安全环保等方面进行指标设定，根据分管工作不同设定不同权重。再经 过多次同被考核者商讨， 反馈和修改，最终由所在考核工作小组讨论、 审定定稿。 强化领导评价和民主评议的客观性。领导评价和民主评议可从“德、能、 勤、绩、廉”五个方面进一步分解考核内容，对指标进一步细化和具体化，使用 五级评级量表法进行评议和评价。 考核结果与员工培训挂钩。 针对绩效评估中发现的不足之处，有重点地对 其薄弱点进行培训，从而达到提升管理人员工作绩效的目的。 奖励考核优秀者。 通过提拔使用和提高年薪等激励措施，促进其工作再上 一个台阶，增强其创新积极性。 可增设一个考核内容， 生产单位由该单位下道工序单位的领导对其进行考 核，辅助单位由被服务的对象对其进行考核，供应，销售等对外部门、单位由可 招集外部客户对其进行考核。 总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效考核方案设计与组织实 施的过程中， 必须与企业战略、 管理风格及企业文化进行有机结合，在实施过程 中不断进行完善， 同时又要敢于迈开步伐， 在实施绩效考核的过程中适时推动组 织的变革前进， 把公司推进为一个具有现代意识观念