《物流系统分析与设计》案例2_安吉天地

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1、中国供应链管理大奖申报材料：解决方案参评案例 China SCM Award 2005: Candidate Material 案例编号： 1328 申报奖项：物流/入厂 提交单位：安吉天地物流汽车 案例名称：循环取料 执 笔 人： 提交时间： 2005 年10 月 物流系统分析与设计案例2 通用汽车零部件入厂物流中一体化项目循环取料 随着循环取料（Milk-run ）项目在通用汽车汽车零部件入厂物流方面的应用和发展，给 通用供应链管理带来相应重大流程革命及变动。供应链的管理和优化，可为企业带来巨大的 效益。 在企业部，通过采用现代化手段，建立完善的物流网络体系，使各企业更加适应新的 市场环境

2、。在企业外部，通过对供应链的协调管理，以供应商为中心，以网络管理为中心， 利用现代科技手段，准确及时的获取信息，迅速沟通零部件供应商和整车生产商，并依靠供 应链的整体优势，共享信息资源，发挥供应链的整体优势提升企业核心竞争力。 通用汽车的工厂化柔性生产对零部件的宏观需求总量是相对确定的，但具体需求时间和 需求批次是波动的；构成零部件物流运输的路线是确定的，但影响其入厂物流运输的其他各 种因素是波动的。由这些确定的和波动的因素，再加上料箱料架（装运零部件用的料箱）， 再乘以不同的零部件供应商和不同的零部件品种，就共同构成了一个零部件入厂物流极为纷 繁芜杂的供应链体系。随着该体系在日常运作中所暴露

3、出的问题逐渐显现。要求根据生产的 波动情况和具体物流过程中随时出现的各种异常状况，并结合综合性的降本增效来规划、设 计、实施并管理通用汽车国产零部件入厂物流运作问题就被自然而急迫地提出了。解决问题 的目标是通过科学地强化对入厂物流的控制和管理，既降低零部件物流运行风险，又降低入 厂物流综合成本，包括运输成本、库存成本、料箱料架成本、人力和设备成本等。 经过各方比较， 通用经过多方筛选及各项评估，最终确定安吉天地物流汽车（以下简称 安吉天地）作为第三方物流服务提供方负责该项目，提供项目设计、规划、实施、控管、持 续改进等服务。安吉天地是由汽车工业销售总公司(SAISC) 和国际著名跨国集团-TP

4、G 集 团下属的荷兰天地物流控股(TNTLogistics Holdings B.V)各出资 50%组建而成的国首家汽车 物流合资企业，注册资本为3000 万美元。是一家专业化运作，能为客户提供一体化、技术 化、网络化、可靠的、独特解决方案的第三方物流供应商。 TNT 物流公司在汽车物流行业已有三十多年的经验，在收购美国CTI 后，成为全球 最大的汽车物流供应商，它为 DAIMLERCHRYSLER, GM, FIAT, HONDA, BMW, RENAULT, VW等世界知名的汽车生产商提供专业的物流服务。以下重点介绍安吉天地汽车 物流公司如何为通用汽车是设计、规划和实施入厂零部件循环取料（

5、Milk-run ）项目，同时 也总结了该项目在实际工作中应用的成功之处和碰到的问题，对其今后项目的优化和发展做 了分析和阐述。 关键词：复杂波动，风险控制，物流设计，供应链管理。 循环取料，英语原文为Milk-run, 其核心是：事先设计好行驶路线；在交接时同时“ 交满 取空 ” ，而且是 “ 一一对应 ” ；其优点是：动作标准，过程简单，不易出错；同时运行成本还 得到了有效地控制。 汽车整车物流和零部件物流是各个环节必须衔接得十分流畅的高技术物 流行业， 是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的物流领域。特别是零部件的入厂物流更 体现出极高的专业性和复杂性。 1953年，日本丰田公司的副总裁

6、大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创 造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式“ 及时生产 ” ，即著名的 Just-in-time（简称 JIT）。JIT生产方式的基本思想是“ 只在需要的时候，按需要的量，生产所 需的产品 ” ，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 二十世纪七十年代，随着发达国家汽车工业的快速发展，零部件入厂的效率和成本问题 开始逐渐出现。 随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则， 生产过剩所引起的设备、人员、场地等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。 当时美国的三大汽车公司，即通用汽车、

7、福特汽车和克莱斯勒汽车公司，都迫于竞争压力“ 不 约而同 ” 地提出和实施 “ 特约合同承运商” （Dedicated Contract Carriage，简称 DCC）的零部件 入厂方案。该方案的核心容是由与汽车公司签有合同的指定承运商从零部件供应商处取料， 再按照汽车公司的指令将零部件运到指定的地方以维持生产。 到了八十年代初期，在各汽车公司的实际应用过程中，DCC 和JIT开始相互借鉴，各补 所长，逐步融合。其中，尤以美国通用汽车公司为代表，大量地在北美各地，包括美国、加 拿大和墨西哥的数以百计的零部件供应商中实施以“ 多频次， 小批量， 定时性 ” 为特征的零部 件“ 及时取货 ” 供

8、应模式。 由于其整个送料过程与送奶过程极为类似，只是料箱的“ 空满 ” 交接 正好相反，始称Milk-run ，即循环取料。 就设计理论而言，循环取料的实质是：网络最优化模型（Network Optimization Models, NOM ）设计问题，主要解决零部件如何从供应商集合点运输到汽车公司生产线集合点的问 题。通常在上述问题的研究中一般假定零部件的需确定的，或是用历史数据中获得的基于值 去代替可能出现的需求波动，但这样求得的最优结果在实际应用中往往不能达到令人满意的 效果。 在实际应用背景中，汽车公司除了受到各种约束条件的限制以外，往往还要面对生产 需求的不确定性， 这就需要我们以一

9、种更灵活的网络设计方法加以解决，即需求不确定的有 容量限制网络设计问题（Capacitated Network Design Problem with Uncertain Demand）。 就实际应用而言， 循环取料的核心容是如何对零部件供应商现有的运输网络加以优化设 计，使之既能够尽量满足生产波动的需求，同时又能将项目运营成本控制在一定程度。目前， 该项目在通用汽车汽车零部件入厂物流方面的应用已取得良好效果。 安吉天地在采用以下流程进行供应链设计、实施、管理： 近年来， 中国汽车市场和汽车 行业发生了很大变化。汽车厂商面临着产量增加、车型增多、 价格竞争激烈、客户服务要求 提高等新的挑战。

10、这就要求整车厂和零部件供应商之间必须通过高效低耗的物流管理和运作 系统进行互动，同步协调供应链上所有的增值生产和配送等业务活动,同时消除不带来增值 的业务活动和环节，以共同面对市场的竞争和压力。 从整车厂方面来看，每个大型整车厂的外围，都有由数目庞大的零部件供应商所构成的 层次繁多、 结构复杂的采购供应物流体系。零部件供应商构成了物流的起点；运输商构成了 运输链；仓库构成了仓储点；零部件配送部门构成了配送层。在零部件配送到生产线之前， 所有零部件均由供应商自己负责，增加了供应商的压力，而整车厂由于要面对许多仓库，其 配送管理难度很大，配送效率和及时性也大打折扣，成为入厂物流系统的薄弱环节。 而

11、零部件供应商各自拥有独立的零部件物流体系，使用自己的 （或向社会租用）运输工 具和仓库， 难免出现重复建设、投资较大，资源利用率不足的现象；其自身运输与专业的物 流公司相比，物流的成本较高，产品的仓储、运输质损也较高。目前中国汽车物流成本（从 零件供应商交货开始计算）占成品车总成本的10%，而国际先进水平在4%-5%之间。这主 要是由于我国汽车制造业采购供应物流的体系结构所造成的。 通用汽车（简称SGM）成立于 1997 年 6 月，由汽车工业（集团）总公司、美国通用汽 车公司各出资 50%组建而成。目前通用汽车拥有金桥和通用东岳汽车()、通用东岳动力总成 ()、通用北盛汽车（）三大生产基地。

12、目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌、七 大系列的产品矩阵。年设计生产能力为整车45 万辆， 发动机 60 万台， 自动变速箱 10 万台。 SGM 目前有超过 3,000 种的国产零部件， 遍布江浙沪等10 余个省市的 150 多家国产零 部件供应商。在循环取料(Milk-run) 项目实施之前，这些供应商或是通过自己的运输车队或 是外包的承运商将物料送到SGM。这种运输方式在SGM 生产初期有一定的合理性。但是， 随着 SGM 产量不断攀升、产品不断增加、产地不断展开，物流供应的诸多问题，如零部件 高库存、运输高损耗、信息无跟踪、车队散乱差等逐一显现。特别是当SGM 的零部件库存 从

13、以工作日计算到以工作班次计算再降到以工作小时计算时，零部件的库存已被大幅度降 低，使其应付物流意外情况的缓冲时间变得非常有限。而“ 各自为政 ” 的零部件供应商自行送 货的模式造成了SGM 无法对其运输过程进行全面而有效控制和管理。因此，由于供应商送 货延误和零件误送而导致的生产停线风险大大增加。另一方面， 零部件库存降低后，零部件 供应商为满足 SGM 的生产用料需求，必须一天一次或几次运输，而其单次运输的供货量却 有所下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运输，造成了运输资源的严重浪费。 所有这些问题都意味着高额的物流运行成本，而这部分成本最终将转嫁到整车的价格 上，使 SGM 产品的市

14、场竞争力减弱。实践证明，先进合理的供应链模式可以有效地降低生 产成本、 提高生产效率、 增加利润及更好地服务顾客，最终极提高了企业的竞争力。近年来， 欧美企业纷纷掀起流程再造运动（Business Process Re-engineering，简称 BPR），其实质是 企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。所以， 大力推进现代 化的物流管理和运作系统，对于提升SGM 在中国汽车业的综合竞争能力非常重要。为突破 原有物流运作中的瓶颈，进一步满足精益生产（Lean Manufacture ）的需求， SGM 从2003 年 初指定安吉天地在零部件入厂物流方面实施循环取料（M

15、ilk-run ）项目。 现代物流与传统的仓储、运输相比，有以下几方面的特征： 1) 是一个多环节的整合，倡导在企业之间形成一个种战略合作伙伴关系，或者叫 “ 双赢 ” 的关系。在以往的仓储、运输、货代等传统服务里，企业之间的关系是你赢我输的“ 零和 ” 博弈关系。现代物流倡导的是一种战略合作伙伴关系，物流所要提供的服务是互利双赢的； 2) 合同形式不是一单一单的合同，而是长期的协议。在服务的容上不仅有操作层面， 还有计划层面； 3) 物流的日常运作是建立在信息技术基础之上的，可提供精细化管理（Lean Management），或实时的可视化的管理（Visual Management ）； 图

16、2.1 SGM 原有的国产件入厂物流模式 从图 2.1不难发现，在SGM入厂物流的实际运行中，很多零部件企业宁愿出资建立自己 企业的物流配送中心或零部件仓库，也不愿将物流业务通过合同形式外包。这种现象的形成 表面上看是用户对物流企业缺乏应有的信任，实际上从深层看是这些企业还没有彻底了解物 流利润的问题。 物流利润来源于两个方面，一是创造利润， 二是节约利润。 创造利润主要是物流活动本 身是创造价值的劳动，这部分利润是以费用形式表现出来，即用户付给物流企业的运杂费、 保管费等的物流费用。节约利润，主要是第三方物流（the 3rd Part Logistics ，简称 3PL）通 过先进的技术管理实现规模经营和加快产品流通速度所挖掘的第三利润，这部分利润主要体 现在用户身上。 因此，零部件供应商将物流业务外包给第三方物流，绝不是肥水落入外人田， 相反恰恰能获得巨额的节约利润。因此， 第三方物流是用户的同盟者，是双赢的战略合作伙 伴关系。第三方物流自身的独特优势使其可以“ 轻松的 ” 帮助用户节约大量利润。 入厂零部件需求的不确定性 1) 造成需求不确定性的原因：