《{企业组织设计}高敬业度组织管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业组织设计}高敬业度组织管理（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、高敬业度组织管理,职业经理人课程,提纲,为什么员工敬业如此重要 现代管理的死结：控制与激励 敬业之道 策略性的人力资源管理,利润,?,成本,创新,市场份额,品质,人力资源,Market Share - A Key to Profitability,ROI = a (market share)+ b (growth)+ c (quality)+ d (New Prdts) .,美洲 航空,三角洲 航空,西北 航空,联合 航空,美国 航空,环球 航空,大陆 航空,西南 航空,收入：亿美元,美洲 航空,三角洲 航空,西北 航空,联合 航空,美国 航空,环球 航空,大陆 航空,西南 航空,收入利润率(
2、%),美国八大航空公司的收入与利润率的比较，1995,利润和顾客忠诚相关联,顾客忠诚和顾客满意相关联,“传道者”和“破坏者”,100%,80%,60%,40%,20%,满意-忠诚曲线,非常不满,不满,无所谓,满意,非常满意,传道者,友爱区,不关心区,变节区,破坏者,忠诚度,竞争环境对满意-忠诚关系的影响,传道者,破坏者,受囚者,图利者,非竞争领域： 专利保护或 替代者很少 强大的品牌 转换成本高 专有技术 强大的顾客忠诚 计划,竞争领域： 大众化，无差异性 替代品众多 转换成本低,顾客满意和顾客获得的价值相关联,顾客获得的价值=,产品的效用或服务的结果+过程的质量,价格+产品或服务获得的成本+
3、期望,顾客获得的价值和员工效率相关联,1995年美国八大航空公司每位员工接待的乘客数,员工效率和员工忠诚度相关联,员工忠诚度和员工满意度相关联,顾客员工满意镜,员工满意,员工忠诚,员工生产率,企业利润链,服务价值,顾客满意,顾客忠诚,成长与利润,最后的问题：什么决定顾客满意度？,?,员工满意度和工作的内在质量相关联,什么是敬业员工？ 你为什么/会怎么考核你的员工？,?,现代管理的起源,亚当史密斯（Adam Smith）,1776年国富论 制针行业 分工,泰勒（Frederick Winslow Taylor）,1911科学管理原理 生铁装运试验 标准化,福特汽车-流水线,1899年，全美30家
4、制造商共制造了2500辆车 1908年，福特生产第一辆车，10000多辆 1908-1912年，建立流水线 1912，降价，1913年，25万辆 1914年，13000名员工，26万辆，与此同时其他制造商共制造了28.7万辆，但他们的工人共66000人 1920年，美国经济衰退，福特再降价20% 1921年，福特市场份额达到55%,法约尔的14条管理原则,工作分工 职权 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 报酬,集中 等级链 秩序 公平 人员的稳定 首创精神 团结精神,管理的职能,计划 组织 指挥 协调 控制 法约尔,计划 组织 人事 领导 控制 孔兹；奥唐奈,中国的福特-远大,1
5、992年成立 1996年，营业额20亿人民币，中国市场份额90%，该领域全球第一 截止1998年底，远大共制定文件1983条、7000多款，共计50多万字 2002年，中国市场份额已降至60%，还在继续下滑,长江商学院院长项兵如是说,美国经济之所以领先全球，美国公司之所以成功，就是因为有“上将千员”，未来国与国之间的经济竞争，大概就是居于经济顶端的2万人的竞争，是CEO之间的竞争,新加坡国际管理学院院长杨威荣如是说,公司应该建立自己的神经系统，一线员工就是公司伸出去的神经触觉，其职责就是把一切风吹草动迅速传递回公司“大脑”，“大脑”做出决策后又通过这个神经系统迅速的回馈、执行,杨威荣,马来西亚
6、一公司中层经理如是说,每天我来上班的时候就把脑子留在门外，下班出门时，再顺便把脑袋捡上带回家，反正他们没为我的脑袋付钱，他们甚至不希望我带着脑子上班,胡萝卜 + 大棒 = 激励？,马克莱伯和戴维格林的实验 你喜欢吃蛹虫吗？ 发生在小学的真实故事,转动员工能力环,满意度,效率和效果,能力,忠诚,胜任感,承诺,选拔才干 界定结果 发挥优势 因才适用,在所有管理原则中，没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。,制定目标的三项原则,目标要明确 自愿接受的挑战性的目标带来更高的工作绩效 反馈比无反馈带来更高的绩效，自我反馈比外部反馈好,200
7、3中国最佳雇主调查显示,84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向 90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解 83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息。,员工是无法激励的，除非你能让他们自我激励，换言之，就是让他们成为敬业的员工。,问题,一个人自行其是，锋芒毕露，销售额高达100万；另一个为人谦和，人见人爱，但销售额仅为50万。作为经理，你更喜欢谁？为什么？ 你有一名员工，效率极高，但文件管理一团糟。你怎么办？ 你有两名经理，一名具有超一流的管理能力，另一名则一般。现有部门两个空缺，一个高效率，一个在挣扎。两个部门均有潜力可挖，你会如何分配两个经理？为什么？,员工行为
8、塑造,鼓励、惩罚的目的：发出信号 针对行为，明确具体 及时 连贯一致 “纪律是组织行为的交通灯”,想象你在一个高敬业度、永续经营、远见卓识的世界一流企业工作，你会怎么向你的朋友介绍你的公司？,?,价值观（Core Value）确立行动的原则，是非的标准远景 (Vision)一个激动人心的梦想使命 (Mission)企业为什么存在目标 (Goal)量化的远景策略 (Strategy)达到目标的方法,企业文化,企业文化,宝洁人,P&G公司遍布全球的人员都休戚与共。尽管存在着文化和个性的差异，但我们说的是同一种语言。当我遇到P&G的人时不论他们是在波士顿搞销售，还是在艾佛里戴尔技术中心搞产品开发，还
9、是在罗马的管理委员会任职我觉得我是在同同一类人谈话，同我认识的人、我所信任的人P&G 的人在谈话。 约翰斯梅尔 P&G CEO,宝洁的办事方法,P&G公司的竞争非常激烈。签了字的新雇员可能感到自己加入了一个组织，而不是一家公司有一种P&G的办事方法，如果你掌握不了或至少感到不自在的话，你在这里就不会快活，更别说什么成功了。 美国最值得干的100家杰出公司,选拔,发展,评估,激励,绩效,策略性的人力资源管理 理想的人力资源政策应通过全面绩效管理与公司战略良好配合、和谐一致。,设定预测因子，预测因子应该是在选聘时可客观测量的，预测因子与绩效因子间应有很高的相关性。预测因子测试得分高的人员应该在工作
10、中有很高的可能表现出显著的高绩效。,设定绩效因子，绩效因子应该是在工作中可客观测量的，并与组织最终的财务目标有明确联系,绩效是确定为公司的财务目标做出贡献的水平。,综合人事战略的组成部份,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计,区 隔 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领 导 风 格,人事战略应配合业务战略而定制,“ 我 们
11、 寻 求 良 好 的 职 业 道 德 ， 其 它 都 可 以 通 过 培 训 来 解 决 ” 主 要 聘 用 刚 入 行 者 ， 但 也 聘 用 一 些 有 经 验 的 人 才 担 任 管 理 职 务 很 少 或 没 有 正 式 的 评 估 措 施 很 少 或 无 正 式 培 训 每 个 人 都 与 其 所 在 小 组 有 共 同 目 标 ( 如 各 工 厂 管 理 人 员 均 负 责 工 厂 的 资 产 回 报 率 ) 根 据 小 组 业 绩 和 经 理 评 价 对 员 工 进 行 硬 性 的 排 名 根 据 完 成 同 一 目 标 程 度 给 予 高 度 平 衡 的 薪 酬 ( 根 据 N
12、UCOR 公 司 的 股 东 回 报 给 工 厂 经 理 高 达 三 倍 底 薪 的 现 金 和 股 票 作 奖 励 ),表现出色的公司的人事战略差别很大,精 明 、 富 於 创 造 的 人 才 并 在 本 质 上 正 直 ， 值 得 信 赖 只 招 聘 入 门 水 平 的 员 工 ， 完 全 是 内 部 晋 升 常 从 经 理 人 员 取 得 回 馈 ， 每 年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的 考 查 在 不 同 级 别 进 行 大 量 技 术 和 管 理 培 训 每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它 们 通 常 与 经 营 单 位 策 略 紧 密
13、 联 系 根 据 个 人 业 绩 和 能 力 进 行 硬 性 的 排 名 无 现 金 或 股 票 奖 励 ， 加 薪 也 不 多 ， 真 正 的 动 力 是 成 就 感 和 同 事 间 的 压 力,人 才 类 型 招 聘 考 查 培 训 目 标 评 估 奖 励,47,战略选择有多种组合方法,只 招 聘 入 门 人 才 ， 实 行 内 部 晋 升 员 工 倾 向 于 在 公 司 渡 过 大 部 分 / 全 部 职 业 生 涯,公 司 文 化 鼓 励 一 致 性 每 个 人 的 福 利 和 办 公 条 件 相 同 股 票 期 权 注 重 公 司 业 绩 硬 性 排 名 的 业 绩 评 估 方 式
14、很 大 程 度 上 使 重 点 集 中 到 个 人,严 谨 的 长 期 战 略 规 划 确 保 长 期 目 标 正 确 如 方 向 正 确 ， 每 年 监 控 业 务 目 标 无 短 期 财 务 目 标 无 奖 金 用 股 票 期 权 表 示 著 重 长 期 业 绩,招 聘,个 人,短 期 效 益,自 行 培 养,团 体,长 年 成 果,“ 卓 越 的 团 队 、 卓 越 的 职 业 ”,“ 高 风 险 、 高 回 报 ”,明 星 文 化 个 人 目 标 个 人 能 力 ， 包 括 一 些 团 队 支 援 的 行 为 根 据 个 人 目 标 和 能 力 大 幅 加 薪 根 据 个 人 和 单
15、位 业 绩 发 奖 金 和 股 票 期 权,招 聘 各 级 人 选 前 330 个 因 人 员 流 动 而 造 成 的 空 缺 中 ， 有 15-20% 由 外 部 招 聘 而 填 补 采 用 “ 向 上 发 展 ， 否 则 离 开 ” 的 政 策 ， 前 500 名 员 工 的 流 失 率 为 20%,严 密 观 察 每 星 期 的 销 售 业 绩 实 现 所 有 目 标 可 使 公 司 年 增 长 达 12% “ 达 到 指 标 数 字 ” 非 常 重 要 决 定 评 估 和 薪 酬 “ 你 的 指 标 数 字 ” 是 可 以 量 化 的 即 期 成 效 ( 如 销 售 额 、 应 收 帐
16、 ) 每 年 现 金 奖 励 是 工 资 的 25-75%,48,花 额 外 的 精 力 管 理 人 才 人 尽 其 用 优 化 发 展 和 业 绩 扩 大 职 责 来 改 善 发 展 考 虑 所 有 可 能 配 对 让 众 多 高 级 经 理 参 与,真 正 在 职 发 展 发 掘 人 才 最 大 的 能 力 告 知 各 人 其 优 缺 点 建 立 指 导 技 巧 投 资 予 具 潜 力 的 人 员,业 绩 良 好 带 来 的 结 果 将 个 人 和 公 司 目 标 结 合 评 估 绩 效 和 能 力 清 楚 和 坦 诚 的 评 估 按 绩 效 支 付 薪 酬,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,一些最佳典范具普遍适用性,寻 求 最
