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1、从新鸿基到帕尔迪 万科商业模式解析,无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。 对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。,一、适时而变的企业发展战略,万科发展史上的四个阶段,2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿 2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕
2、尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制 2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权,近年来万科内部演变的主要行动,20042014战略目标 1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1增长到3。 2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销
3、售额从2005年的140亿元增长到400亿元；,从万科的发展战略说起,万科前二十年的业务链结构变化,04年万科规划的未来十年业务链结构变化,时间安排,按照04年万科的十年规划，2014年达到1000亿的销售目标，则每年的复合增长率至少达到30%,1999年-2014年房地产行业与万科销售额对比,2004年-2014年，行业销售额根据建设部科技信息研究所预测，万科年销售额按复合增长率30%计算。,（单位：亿元）,规划的10年目标,07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合增长率，2010年可实现千亿目标,数据来源：数据来自万科年报，08年按照最保守的增长速度50%估算,万科CAGR=50.0
4、%,万科CAGR=30.0%,按照30%的复合增长率，最迟在2010年实现千亿目标,按照50%的复合增长率，最迟在2009年实现千亿目标,2007年万科共销售住宅4.8万套，位居世界首位。2006年，该记录保持者是美国四大开发企业之一的Horton， 2007年Horton仅销售约3.4万套。 数据显示，万科的业绩也跑赢了大市。过去三年，全国商品住宅销售金额的复合增长率为33.7%，而万科销售收入的复合增长率则达到93.7%。市场占有率从2005年的不足1%，提高到2.07%。,实际的发展情况,从万科近年来的发展战略来看，其发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）,无论是私下还是公开场合，万
5、科都表示美国房地产巨头帕尔迪是其学习标杆，那么从最初的学习标杆新鸿基到近年来的帕尔迪，两种截然不同发展模式，万科究竟在演绎一种什么样的商业逻辑？仅仅是因为规模的扩大使得万科无需再仰视新鸿基，从而寻找下一个超越目标使然？还是因为掩藏在背后的房地产行业运转的独特规律的必然要求？,50年起家于底特律，同时建造住宅和商用物业,第一次业务整合，专注住宅建设；启动区域扩张步伐；1969年上市,上市后加速全国性扩张；79年进入到10主要区域市场,80年并购ICM公司，在产融结合的模式下实现资产翻番,公司转向注重于质量管理和客户细分，制定系列产品；收购或结盟上游建筑建材企业,公司在25个州、40个地区开展业务
6、,07年出现公司58年来首次亏损,行业进入快速发展期，供不应求，住房拥有率提升至61.9%,60-61年行业陷入萧条，竞争日趋激烈，区域扩张显著加快，诞生世界首个REITS,60年代末行业又入低谷，贷款支持政策后行业回暖并至新高,行业进入买方市场，大型房产商开始进入房地产金融领域,行业持续繁荣，但竞争已逐步转向内涵式增长的比拼，关注二次置业，同时呈现前端价值链进一步整合,房价不断走高，刺激金融机构贷款,房价自高位持续回落，销售萎缩,次贷危机,低利率,新经济形成后美国整体经济的扩张,83年解除抵押贷款利率限制，成为可调整的ARMs，解决了消费者按揭利率波动风险,70年房地美成立，政府通过第三方金
7、融机构促进地产发展，居民购买力得到提升,50年代末美国房地产业第一轮快速增长结束，地区市场开始趋向饱和,战后：1）经济复苏；2）城市化重新上升；3）政府“Housing Act”支持地产建设,1950-1960,1960-1970,1970-1980,1980-1990,1990-2000,2001-2005,2007-,帕尔迪发展历程,行业景气程度,宏观背景,奠定专业化路线,全国性扩张,客户细分策略、产品系列化,起先，万科选择新鸿基作为标杆可能主要是看中新鸿基的风险控制能力,区域标杆企业,新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆 ，其成功经验吸引大批国内外房产企业学习；,风险控制能力,新鸿
8、基的风险控制能力非常强，并且能够充分地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风险，这个是万科最为看中的,成本控制能力,新鸿基对成本的控制意识,万科也许更为注重的是一个企业内在的抗风险能力。这与房地产市场的周期性与波动性有关。几乎所有房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能够避免受到房地产市场周期性的伤害。作为专业住宅开发商的万科显然并不像新鸿基那样，会更加注重多元化的业务构成。事实上在整个90年代，万科一直在为自己做减法。,倍讯易-,新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定,资料来源：申银万国研究,风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周期性时尤为
9、重要,郎咸平在其标本一书中说：“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。”,但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显然与万科专业化的发展战略格格不入,新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合。这种组合所要
10、达到的目的是希望企业在面临房地产周期调整的时候有足够的资金进行周转，换句话说，新鸿基是在采用其他相关业务来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择，但这显然是与万科专业化战略相悖的 。 新鸿基依然没有解决房地产业务的流动性弱的问题。因而在周期性风险防范上，新鸿基依然要谨慎地投资。 新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科选择的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦将提高，万科节省成本的优势在于其管理效率。 因而万科没有在房地产业务本身寻找防范风险的道路，他们最终选择的标杆是帕尔迪。,万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆可能最主要的是学习其资金运
11、转能力,跨区域开发模式,在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要,持续盈利能力,连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16以上，并能长期保持在18以上，持续的盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标,成熟的开发模型,产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具城市地图、客户的终身服务，值得借鉴,万科最终选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本
12、市场上的融资能力，看中的是每一分钱的使用效率。,超强的资金运转能力,帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个水平远远超过万科的0.56。如此之高的资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率,回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版,第一个十年,第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；,第二个十年,第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；,第三个十年,第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张,第四个十年,第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经
13、营模式；后一阶段，第二代开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张,第五个十年,第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长,1,2,3,4,5,帕尔迪发展史上的十年战略,经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。,1984年万科从经营贸易起家，很快业务拓展到出口、广告、房地产、股票投资等13个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经
14、营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。,（1）第一个十年战略规划：做“加法”（多元化）,万科的十年战略,第一个十年 多元化发展战略,第二个十年 专业化战略,第三个十年 精细化战略,万科发展战略,经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”： 万科实际战略调整包括： 从多元化经营向专营房地产集中； 从多品种经营向住宅集中； 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。,万科发展示意图,专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上从12个城市收缩至1999年的5个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发
15、，形成“点线”开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。,（2）第二个十年战略规划：做“减法”（专业化）,（3）万科发展战略未来10年：做“乘法”(精细化),万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点一线”战略，调整到现在的“点线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。,九大中心“变法”四条主线 万科体制管理模式在九大中心
16、的基础上“变法”为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。,（4）精细化具体措施,持续重视战略先行,持续重视客户忠诚度提升,持续重视品牌并细分品牌,持续重视人才,持续重视投资者、股东回报,持续重视网络资源绩效化,持续重视社会关注实效化,持续重视海内外融资渠道,持续重视树立对标企业,精细化战略,有质量的增长三个方面 第一，企业占有资源的回报水平要上升：一是运用钱的能力上升，第二就是人力资源回报要上升。 第二，万科的客户忠诚度要不断上升。让客户不断的买万科的产品，这也是从万科的标杆普尔特那里学来的。 第三，万科的产品和服务的创新。万科要有属于万科的自主知识产权，关成立专门的研究部门，负责产品的创新。 从产品导向到客户导向 万科对整个集团的组织结构做了调整，一方面加大了产品本身研究的力度，另一方面加深了对客户的研究。专门成立了一个部门叫客户品类部，专门来研究客户的需求。,（4）精细化具体措施,二、精准有效的实施策略,从战略到策略,战略突破口均好中加速，有质量增长 1. 产品研发前置 2. 产品生产复制 战略实施策
