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1、1,第六章 组织,2,一、 组织设计的任务 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。 1）职务分析与设计： 是组织设计的最基础的工作； 2） 部门划分与层次设计： 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次； 3） 结构形成： 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。,3,组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： 组织机构系统图（组织图或组织结构图） 职务说
2、明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件,4,二、组织设计的基本原则,1） 战略匹配原则 2） 管理幅度原则 3） 统一指挥原则 4） 权责对等原则 5） 监督制衡原则 6） 因事设职与因人适职相结合原则,5,三、组织设计的基本内容,部门设计 管理幅度与管理层次设计 职权设计 横向联系设计 管理规范设计,6,（一）部门化 在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。 部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。 1、职能部门化 2、产品部门化 3、区
3、域部门化 4、顾客部门化 5、混合式结构,7,（二） 管理幅度与管理层次 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。 公式： =n(2n-1+n-1) 其中： 协调的关系数 n管理跨度 组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,8,有效管理幅度的影响因素： 1）工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间
4、； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。 2）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）,9,3）工作条件： 1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性 4）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。,10,（三） 集权与分权 1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。 “职权”指组织设计中给某一管理职位所赋
5、予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。 职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上； 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。,11,2、影响集权与分权程度的主要因素 1） 经营环境条件和业务活动性质： 环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度： 规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质： 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。,12,
6、4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要程度： 方针政策的一致性要求集权； 重大决策更加集权，次要决策更加以分权。 5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权,13,3、 过分集权的弊端： 1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性； 2）降低组织的适应能力； 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中； 4）降低组织成员的工作热情。,14,4、 分权的标志： 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权程度标志： 所涉及决策的数目和类型； 整个决策过程集中程度； 下属决策受控制的程度。 5、 分权的实现途径： 1）改变组织
7、设计中对管理权限的制度分配； 2）促成主管人员在工作中充分授权。,15,何为授权？如何进行授权？ 授权： 指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。 其本质含义是： 管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。,16,科学、合理的授权过程的环节： 1）任务的分派； 2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围； 3）职责的明确； 4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。,17,（四） 直线与参谋 1、直线职权、参谋职权及其相互关系 1）直线关系本质上
8、是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力； 而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。 2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构， 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。 直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。,18,2、 参谋职权的类别： 1）建议权； 2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）； 3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用； 4）职能职权：被授予一定程度的直接指
9、挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。,19,3、 直线与参谋的矛盾： 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。 要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 4、 正确发挥参谋的作用： 1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础； 2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性； 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。,20,建议：合理使用参谋 参谋人员与机构是构成组织中层的很大一部
10、分内容，中层膨胀的原因往往也来自于参谋人员与机构的迅速增长。组织中的参谋是服务性的，即分析计划、提供信息、设计政策、提出建议。服务性参谋人员的激增，不仅使其自身丧失了效力，而且更糟的是，它破坏了创造成果的作业人员的效率。每个参谋人员都坚信，他的工作内容，不论是工资管理还是销售预测或存货管理，都是组织中最为重要的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙着制定“政策”、“方案”、“办事程序”、“指南”，因而每个人都希望从底层到最高层的直线人员都能给予足够的注意。,21,因此，组织中应合理地使用参谋。参谋人员应当集中于完成那些很重要、并且持续时间很长的任务，对于不太重要的任务，应在作业过程中由作业人员来完成
11、。一件很重要但不会持续很久的任务如整顿公司的管理最好当作临时性的任务来处理，如组建临时小组，一旦任务完成，就可以撤消。而如果由组织内部的参谋人员来承担这一任务，他就会建立自己的“王国”，到处寻索哪些地方要进行整顿。他为了充分开发自己所掌握的资源，显示自己存在的价值，不得不寻找一些事情做，而这种寻索将不可避免地带来损害。,22,（五）分工与协作 专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如： 分工带来本位主义，强调自我中心； 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 加大部门之间的协调工作量； 基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了两方面的趋
12、势： 机构职能综合化；（如参谋职能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项管理职能。） 业务流程整合化。（流程再造，BPR，business process reengineering）,23,四、组织结构形式,24,1、 直线制： 1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。,25,2）优点： 既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。 3）缺点： 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按
13、职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。,26,注：直线职能结构的优点,直线职能结构的不足,1、分工细密，任务明确 2、有较高的效率 3、稳定性较高,1、各部缺乏全局观点 2、不易于从企业内部培养 熟悉全面情况的管理人才 3、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适 应新的情况,27,3、 矩阵制 1）特点： 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。,28,2）优点： 加强了横向联系； 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 易于培养专业人员合作精神和全局观念； 有利于创新。 3）缺点： 成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 二元命令系统，组织
14、中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。,29,4、 事业部制（M型结构）,在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。,30,特点,分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。 M型结构
15、中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。,31,事业部结构的优点,事业部结构的不足,事业部结构的三要素,1、具有独立的产品 和市场 2、具有独立的利益 3、是一个分权单位,1、对事业部一级的管理人 员要求较高 2、集权与分权敏感。 3、各事业部皆有完备的职 能部门,1、使最
16、高管理部门摆脱 日常行政事务 2、有较高的稳定性和适应性 3、是培养管理人材的最好组 织形式之一。,32,虚拟企业,虚拟企业有两种含义： 其一是形式虚拟；其二是内容虚拟 这种组织在除企业以外的场合已被采用。过去曾依靠自己的设施、工作人员、独家雇用的演员、导演和电影编剧的电影制片厂，已转变成同独立的制片人、导演、演员、作家、工作人员和电影摄影师分别签订一个个项目合同，租用场地和设备，依靠独立的经销商使影片进入适当的电影院。书籍出版商不仅同作家，而且在印刷、绘图、美术、销售和生产的其他各个方面签订合同。此时，电影制片厂和出版社仅保留构成其核心能力的人员及物质资产。这就是内容虚拟企业的范例。 企业方面的例子：耐克。,
