{企业文化}第六章国际企业的跨文化管理6

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1、第八章 国际企业的跨文化管理,主要内容,文化与管理 人际环境与文化环境 国际企业文化管理概述 文化差异与跨国经营管理 国际企业的文化冲突与整合 案例分析：不同文化中的冲突,学习要求,掌握国际文化的内涵 掌握国际企业文化管理的策略 理解文化对管理的影响 理解人际环境与文化环境的构成要素 理解国际企业文化的特征 理解东西方文化的差异 理解不同文化冲突的主要表现形式,引导案例：林肯电气公司国际扩张的惨痛教训,引例说明，企业跨国经营面对的是与其母国文化完全不同的文化以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。跨国经营要取得成功，必须克服不同国家、不同地区、不同企业的文化差异所带来的消极影响和障

2、碍，实施有效的跨文化管理。,第一节 文化与管理,一、文化的含义 由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。 文化分为三层：表层文化、中层文化和核心文化。这三层之间有着不可分割的联系：核心层驱动影响中间层，中间层驱动又影响表层文化。,二、文化对管理的影响 文化对国际管理的影响主要反映在人们的基本信仰和行为方面。 （1）集中决策与分散决策 （2）安全与风险 （3）个人回报与团队回报 （4）正式程序与非正式程序 （5）较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度 （6）合作与竞争,国际管理实践：日本的商业习俗 （1）对生意上的相关个人和公司要尽量安排正式的介绍， 而且由职位相当或更高的人来介绍 （2

3、）尽量将商业关系彻底私人化。日本人信任那些与其其 交往的人。 （3）在其他人面前，不能传递坏消息，不能让日本经理丢 脸。 （4）日本人经常使用一些模棱两可的方式表达自己。 以为表达不明确的日本人可能冒被理解为不尊重上司 的风险；日本人喜欢基于集体讨论的决策。,第二节 人际环境与文化环境,心理学家克特列文曾用公式对人类的行为进行了定义： B=f（P,E） 其中，B行为； P个人，特指人的内在因素； E环境，主要指外界环境（自然、社会）的影响,一、人际环境与文化环境的边际确定 一种文化的价值观和准则是社会中若干因素逐渐演化的产物，这些因素包括经济哲学体系、现行社会结构、宗教、语言和教育等。,文化决

4、定的因素,二、人际环境与文化环境的要素分析 人的行为是由其生存环境中的各种因素综合作用而确定的。按照有形特性和行为特性研究对人行为产生重大影响的人际环境与文化环境的要素。 （一） 有形特性 有形的差异对商务活动存在直接的重大影响，如人的尺寸。 人们之间的有形差异主要受到遗传基因的影响，它一般比较稳定，在人们的传宗接代中保持着其民族和种族的特征。 （二） 行为特性 通过以下行为特性研究文化差异 1.群体 （1）性别群体 （2）年龄群体 （3）家庭群体,2.对工作重要性的认识 （1）工作习惯 （2）对事业成功的追逐 （3）需求层次,3.职业的重要 从总体上讲，社会中职业排列的顺序大致相同，但在每个

5、国家中，区别依然存在。 在职业方面的另外一个差异表现在对工作单位领导人的选择上。 4.自我把握命运的态度 定义：指人们在工作和生活中对自我是否能把握命运的一种 基本看法。 对管理工作产生影响： （1）信任 （2）相信命运的程度 （3）个人与群体,5.沟通 （1）语言 （2）无声语言 （3）传输与评价 6.道德与礼仪 由于受文化传统、宗教意识、法律法规等因素的影响，各国在商务活动中的道德和礼仪标准也不尽一致。,案例阅读 （1） 伊朗一家电器公司生产的冰箱以该国著名的山脉命名，由于其广告中包含该山脉，而受到政府部门的严格审查。看似促销产品的好方法，政府官员指出：“冰箱不能与自然做比较，那是上帝的领

6、土。” （2）伊朗广告中不能含有女性形象、英语、名人、笑话以及美国式的内容。 （3）阿拉丁醋是中东市场上的一种普通商品，其广告宣传画上只有手拿阿拉丁醋的阿拉丁，广告词是：“这不是魔法，而是25年的制作经验。”但该宣传画在伊朗马上遭到禁止。原因是伊朗属于波斯国家，对阿拉伯人充满了敌意，阿拉丁是阿拉伯人。,第三节 国际企业文化管理概述,案例阅读： 一次失败的交易 当瑞士跨国企业Kiel公司收购美国爱德华公司时，Kiel公司的最初报价接近询价，收购前景乐观，公司总裁到爱德华公司谈判，但经过四天谈判，谈判就终止了。 原因是爱德华公司谈判中采用典型的美国方式-坦率友好，急切想卖掉公司，美国的谈判风格失效

7、了。 爱德华公司的行为令瑞士人难以理解，这些瑞士人以一种正规、慎重的方式进行谈判，所以将爱德华公司坦率视为危险和难以信赖的。 本来很好的交易以失败而告终。,一、企业文化的内涵及功能 企业文化：在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营变革的实践中，逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它包括价值观、道德、习惯、规章制度、精神风貌等，而价值观处于核心地位。 企业文化的结构可分为三个层次：物质文化层次、制度文化层次和精神文化层次。,企业文化的功能： （1）自控功能 外部控制与内部自我控制 （2）协调功能 是指企业文化在不同员工中起沟通作用 （3）激励功能 企业文化通过自发向上的价值观引导员

8、工向共同目标努力 （4）凝聚功能 （5）辐射功能,二、国际企业文化的内涵及框架 （一）国际企业文化的内涵 两个基本点： 1、国际企业文化不是一个纯粹的“社会性”概念，而更多地体现出“经济性”。它与“民族文化”、“社区文化”等有着明显的区别。 2.国际企业文化不仅包括社会传统观念的沉淀。，而且更多的是现代观念的集聚。,国际企业文化的含义： 指受民族文化、社区文化等文化系统及政治、经济、法律、教育、自然地理等诸种因素影响，在国际企业经营过程中呈现的员工群体的心理水平状态及管理行为习惯的总和。,（二）国际企业文化的框架 传统因素 现实因素 影响结果,国际企业文化的内涵、框架及各因素间的逻辑关系,（三

9、）国际企业文化的内容 1.国际企业文化是国际企业行为的逻辑起点 2.国际企业文化是国际企业全部行为的综合反映 3.国际企业文化是深层内化形态与表象外形态的高度统一,三、国际企业文化的基本特征 1.民族性（首要特征） 2.传统性（稳定性、延续力、有积极和消极两方面的作用） 3.渗透性 (不同文化的渗透） 4.地域性（社区文化的影响） 5.变革性 6.落差性,欧洲不同国家的礼节,1.法国商人会谈时，最好准时，初次介绍相互握手，称呼是在对方的姓前加头衔。 2.德国商人喜欢别人称呼自己的头衔，不要直呼名字，不能迟到。 3.英国商人初次介绍相互握手，称呼是在对方的名字，迟到一点很常见。,第四节 文化差异

10、与跨国经营管理,一、文化差异 文化差异主要指不同国家或地区在语言、宗教、价值观念、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。 （一）东西方文化差异 1.务虚与务实 2.集体主义与个人主义 3.长期导向与短期导向 4.保守与创新,务虚与务实,集体主义与个人主义 1.东方人信奉集体主义，而西方人信奉个人主义。 2.东方人家族观念很强，但不同国家对“家”的理解仍存在区别： a.日本人突破血缘关系，强调“家”是命运共同体，共荣共存。 b.中国人以血缘为纽带的家 3.东西方在集体主义与个人主义指尖的差异与其历史、地理和人文等环境因素有关。,长期导向与短期导向 它表明人们对长远利益和近期利益的价值观。 1.具有长

11、期导向的文化和社会主要面向未来，做任何事均留有余地，持长远打算，注重节俭和储备，不急于求成。如日本、中国。 2.具有短期导向的社会着重眼前的礼仪，做事急功近利，要求立见功效。如美国。,保守与创新 东方人保守 西方人创新,（二）国家地区综合分类,二、适应文化与跨文化管理 跨文化管理：要求跨国公司的经理们摒弃单一文化管理模式，把管理的重心放在对企业所具有的多元文化环境的把握和文化差异的认识上，克服多元文化和文化差异带来的困难，实现不同文化的协同作用，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，建立新型企业文化，在激烈的竞争中获得成功。,跨国公司必须对造成风险的两种文化差异进行控制，下面主要探讨对

12、外部环境的文化差异进行的跨文化管理。 （一）适应文化与当地化 1.成功的国际经营，应采取“当代化策略”、标准策略、SPC策略。 2.对文化的适应，还体现在对文化变革的紧迫和适应。,（二）文化差异及文化变革为国际经营带来商机 1.文化差异，增加商机 2.文化的变革，成为商机,（三）跨国公司对当地文化的影响 每个跨国公司在进入一个新市场时，带来的新产品、新技术、新思想，会对当地社会产生影响，有时甚至会改变当地人的文化，实现文化变革。可以说每个新商品、每项新的服务方式都可能创造一个新文化。,第五节 国际企业的文化冲突与整合,一、国际企业的文化冲突 文化差异的存在是产生文化冲突的根本原因。文化差异的客

13、观存在，使得国际企业在异域文化中开展跨国经营时不可避免地遇到文化冲突。所谓文化冲突，是指在不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它包含了在一个企业内部，由于员工分属不同文化背景的国家而产生的文化冲突，即国际企业管理中的文化冲突主要体现在两个方面：一是国际企业外部的文化冲突，二是国际企业内部的文化冲突。,第五节 国际企业的文化冲突与整合,（一）国际企业的外部文化冲突 1.对外经营时，使外部经营环境更加复杂。 2.进入海外市场时，也面临东道国顾客不同价值观的挑战。,第五节 国际企业的文化冲突与整合,（二）国际企业内部的文化冲突 文化差异给国际企业内部管理带来的冲突主要表现为： （

14、1）国际企业内部管理的过程更加复杂。 （2）国际企业的决策活动更加困难。 （3）国际企业的决策实施难度更大。,第五节 国际企业的文化冲突与整合,二、国际企业的文化整合 （一）不同文化的融和 文化融和是指不同形态的文化或文化特质之间的相互结合、相互吸收的过程。 特定的文化模式对其他文化进行选择和融和的规律是：其一，高位势文化向低位势文化流动，低位势文化与高位势文化趋同；其二，较易选择与本文化模式相契合的文化内容。,第五节 国际企业的文化冲突与整合,（二）国际企业的文化整合 1.不同文化间的沟通 国际企业不同文化的沟通是通过人的社会交往活动实现的。 国际企业文化的沟通媒介有正式和非正式两大类方式。

15、,第五节 国际企业的文化冲突与整合,2.不同文化间的协同 文化协同：管理者根据职员或顾客个人的文化倾向制定战略、策略及组织结构并实施管理的过程。 文化协同的步骤： 形势描述 文化解释 文化创造,第五节 国际企业的文化冲突与整合,（三）培训在企业文化整合中的作用 跨文化培训的主要内容：对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及文化冲突处理、地区环境模拟等。 培训的作用： 1.减少跨国企业中可能遇到的文化冲突； 2.促进企业管理绩效的提高； 3.强化团队精神和企业的凝聚力； 4.帮助企业高层管理者认清市场，根据特定的市场文化调整企业的经营策略，减少企业的失误。,第五节 国际企业的文化冲

16、突与整合,培训的方法： 1.利用企业内部的培训机构及培训人员进行培训； 2.利用外部的培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等对企业内部的人员进行培训。 培训选择注意的事项： 1.被培训者在培训过程中是否有机会接触到其他文化并与之沟通和互动。 2.培训人员的素质必须较高。,第五节 国际企业的文化冲突与整合,三、国际企业文化管理的策略 （1）文化适应策略 文化适应策略是通过对东道国文化环境与文化需求的了解和体会，在文化管理时充分考虑东道国的文化特点，避免与当地文化发生冲突。 文化适应性策略往往是国际企业跨国文化管理的第一步。 （2）文化互动策略 文化互动策略要求企业进行文化管理时不是被动地适应当地的文化特色，而是积极主动地采用各种手段，在吸收东道国文化的同时，向东道国传播本企业的文化理念。,本章小结,案例分析,