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1、各位亲爱的朋友,上午好！,高效的授权管理 “管理的猴子”,在授权管理方面最有效且最实际的概念最早是由威廉.欧肯和唐纳.华斯提出，并在1974年12月的哈佛商业评论上首次发表。,猴子是什么？,猴子即是必须完成的工作。它们可能以问题的形式出现，或者它们可能是某人工作的一部分，但它们都有一个共通点就是，这些“猴子”常常从合法的主人这边跳到其他人身上。,案例分析（1）,一位经理Michael正走向门厅，他同时也注意到他的一位部属Tom正朝这边走来。在他们相遇时，Tom向他问候：“嗨！Michael，你好啊！你知道吗？我们碰到了一点小问题” 于是，随着Tom的叙述，经理注意到Tom所说的事情和他部属所告
2、诉他的其他问题之间的类似性。也就是，经理知道的（1）够多而且可以插手了，但（2）另一方面来说，也不够充分到能够让他现在立刻下决定。因为，他说：“谢谢你告诉我这些事，Tom，我现在很忙，先让我想想再告诉你，好吗？”然后他们就分手了。,猴子是什么？,猴子即是必须完成的工作。它们可能以问题的形式出现，或者它们可能是某人工作的一部分，但它们都有一个共通点就是，这些“猴子”常常从合法的主人这边跳到其他人身上。,案例分析（1）,一位经理Michael正走向门厅，他同时也注意到他的一位部属Tom正朝这边走来。在他们相遇时，Tom向他问候：“嗨！Michael，你好啊！你知道吗？我们碰到了一点小问题” 于是，
3、随着Tom的叙述，经理注意到Tom所说的事情和他部属所告诉他的其他问题之间的类似性。也就是，经理知道的（1）够多而且可以插手了，但（2）另一方面来说，也不够充分到能够让他现在立刻下决定。因为，他说：“谢谢你告诉我这些事，Tom，我现在很忙，先让我想想再告诉你，好吗？”然后他们就分手了。,案例分析（2）,Kenneth和Jenny在同一个行销小组工作。他们两位都是品牌经理，而工作经验也都相当丰富。在上周一晚上Jenny正准备回家时，她的上司问她愿不愿意在周末时为她做一个有关竞争者“X”的特别计划。Jenny欣然接受这个要求。 隔天早上，Jenny在Kenneth的办公室外面“意外”地碰到了他，并
4、开始和他交谈。在交谈中，Jenny”很不经意的”提到她正试着挖掘一些有关竞争者“X”的资讯，并向Kenneth有没有什么消息。Kenneth即很热心的回答说：“我认识一些以前曾在那里工作的人。给我几天的时间，我会得到一切你需要的资讯。”Jenny则回答：“那实在是太棒了，Kenneth，不过你确定你有时间来做这件事吗？”Kenneth说：“不用担心，Jenny。我很高兴能提供一些帮助，而且那也不会花掉太多的时间。”,为什么我们会接受猴子？,我们接受猴子的益处和弊端,既然帮助支援同事、下属是必须的，那么我们如何减少或消除弊呢？,案例（3）,一位必须在周六早上上班的经理因为他没有足够的时间做工作（
5、因为他收集了太多的猴子），而他也只能在自己的办公室里，眼睁睁的看着对街的高尔夫球场上，他的部属正愉快地在打高尔夫。这时候，他了解到自己管理自己和部属的工作方式有很大的错误。在他心中涌起一个问题：“到底是谁为谁工作？” 因此，周一早上他所做的第一件事，就是把部属依次召进办公室，并宣布一些新的基本规则：“当我为你们解决问题时，你们的问题都变成我的问题后，你们就没有问题，而我也没有办法帮忙那些目前还没有问题的人了。” 在这个例子中，经理已为他的部属建立了有关工作关系的新期望。通常只要问对了问题，猴子即可有效的处理。举例来说，部属有问题请示经理的协助时，这里是可能的回答：,猴子的照顾与饲养规则,规划1
6、： 猴子应饲养或射杀。否则，猴子会饿死而经理人就必须浪费宝贵的时间来处理死尸。 规划2： 猴子的数目应限制低于经理人员有时间饲养的最高数目。如此部属即有足够的时间工作，而猴子也都可以吃饱。每只猴子的喂食时间以5至15分钟为宜。 规则3：猴子只能在约定的时间喂食。 规则4： 猴子应亲自或利用电话喂食，决不可使用邮寄方式。可在饲养过程中加入文书的运用但不可取代了饲养的地位。 规则5： 每只猴子都应该有指定的“下次喂食时间”以及“主动的程度”。这些都可能在任何时间中，经双方的同意而修正，但绝不允许变得含糊或不确定。否则，猴子不是饿死就是死在经理的臂弯中。,说明： 工作/问题应适当的管理，在安排给部属
7、之前，要明确任务的目标和适当辅导。不要指派部属工作而未说明应如何进行。如果你还没有准备好这么做，那么自己做这件工作。 说明： 除非经理有时间能对部属进行适当训练，否则不要分配任何新工作给部属。每一次的训练时间不宜超过15分钟。 说明： 控制训练过程。设定和部属讨论进度的时间。 说明： 训练应是一种互动的过程，而参与的经理和部属双方都可提出意见并获得回馈。书面的指示就无法获得这种效果，因为它的互动和及时性差。 说明： 就你授权的每项工作来说，你的部属应该知道下次的讨论时间，以及进行的进度。如果无法达到这项要求的话，部属即可能无法发挥自己的能力，或者就对工作缺乏兴趣。,结论,“”猴子这个概念是说明
8、有效授权的一个相当好的方式。同时，它也提醒我们注意避免由他人身上跳到我们的身上。本文的目的并不是在建议我们应该避免所有猴子的干扰。有时候，它也代表了一种学习的机会，而有时候，通过这种接下别人猴子（问题）的过程，我们更能加强彼此的工作关系而未来获益匪浅。 而最重要的启示就是，当你看到它时，首先要承认它的存在，然后自问最适当的行动是什么，最后就是采取行动勇往直前了。,两种管理者,持X理论的经理认为员工： 天生不喜欢工作 必须被控制、指示和以惩罚相威胁才会努力 喜欢指到哪做到哪，不惜一切代价地避免承担责任。 这些经理人倾向于让人敬畏，在经理和员工间设置障碍、下命令以及威胁性的惩罚来进行“统治”。,持
9、Y理论的经理相信： 员工既喜欢休闲活动和休息，也喜欢体力和脑力的劳动 如果员工承诺做一件事，他们会自律、自控 在适当的条件下，员工会接受和承担责任 大多数人具有想象力、创造力和灵活性。 这些经理人能够积极地看待人以及倡导责任和信任。麦克格雷格发现持Y理论的领导人通常比持X理论的领导人能够取得更好的成绩，他们的下属表现了更高的创造力、更多的创新而问题更少。,两种富翁的对话,一个炎热的仲夏，百万富翁汉克在忙碌了一天之后，对另一位百万富翁戴维斯说：“我真弄不明白，戴维斯！你的公司总是那么出色，生意兴隆，员工生机勃勃，你也显得那么轻松。我那么卖命，简直忙得团团转，但我公司的成绩却总是不如你的公司。”
10、发了一通牢骚与不满之后，汉克目光紧紧注视着戴维斯，期望从他那里找到答案。 在听了汉克的一番唠叨之后，戴维斯安慰说：“实际上你过高估计了我的能力，我想在经商，你不仅比我懂得多，而且你做得出更多。” 汉克显然对戴维斯的这一回答感到更加困惑，不禁追问道：“那么，你是怎么做的呢？” “这里也许有点诀窍。”戴维斯答道：“我和你惟一的差别是，我从不试图弄懂并去完成每一件事，我只是花时间去鼓励和帮助那些优秀的人去适应变化和需求，尽力帮助他们发挥自己的潜力。我想这就是有这么多优秀的员我为我工作的原因。我发现，一旦给予他们机会和信任，他们都是了不起的资源。当然，这需要进行有效的管理统卸。” 汉克显然有些开窍了，
11、马上检点自己的行为，后来发现还真是这样： 他工作越努力，他负的责任就越多，而他的公司就越软弱，最后形成了一个恶性循环。公司越软弱，他的工作也就越努力和费劲。 这就是差别所在。 他并没有进行有效的管理统卸，也并没有让他的员工成长起来。,在一些公司，通常会见到以下情形：,1.主管们承受着巨大的压力。 为了维持现有运营，他们每周花费了至少30小时时间。 为了就会一些运作的变化而常常手忙脚乱。 2.主管们在浪费他们的潜力。 把时间放在救火上。 在发展性上无所作为或不满足组织和市场的要求。 3.组织绩效表现低下。 有时业务指标是完成了，但从过程来看则是捉襟见肘。 如果以前能考虑长远一点，今天定可以达更高
12、的生产率和利润。 在这种情况下主管如何既维持正常运营，又要有所发展？,授权：就是通过其部属来完成本来是要自己做的工作,授权会带来的效益： 对主管本人：解放自己，自己发展 对组织：发展组织能力，及时解决基层问题，保持持续发展 对人力资源：激励部属，考验部属 对部属：尝试的机会，成就感。,授权的障碍,不习惯 不放心 不自信,哪些事情可以授权,部属会做的事 占用大量时间的例行事务 基层的具体的改进式工作 因权力过于集中而严重限制了部属绩效的事情 在部属在此方面的专业能力比你强的时候 考验部属的时候,学以致用,根据以上的指引，列出你希望授权的事项清单。,授权的本质,对授权者的上司而言：授权者永远是此工
13、作的责任人，即他必须对此负责，成功是授权者的成功，因为他有效地授权，失败是他的失败，与被授权者无关，因为这是授权的失败。 对被授权者而言：他必须向授权者负责，接受了权力，同时承担责任，承担成功与失败的责任。 对授权者而言：他向被授权者授予了适当的权力，同时也要求其承担适当的责任，但这不能减少自己对此任务的责任，所以他必须千方百计保证权授的成功，提供他所能提供的支持。,因人而异的授权,意愿,能力,明确说明要授权的工作（BOGSAT模型）,Background 背景 Objective 目标 General Task 任务概要 Set up plan 详细计划 Administration 管理
14、Timetable 时间限制,如何确保有效的授权,为了确保我们授权的有效性，我们能归纳出授权的通用步骤和关键要素吗？,授权的误区,弃权 卸责 己之不欲，便施于人 自己还没搞清楚，便交给了别人 不告诉被授权者任务的背景、规则等必须信息 不能提供支持 授权程度与被授权者成熟度不匹配 任务完成后无反馈。,学以致用：,选择一项要授权的工作，分析部属的类型：,学以致用,选择一个需要授权的事项，和可以授权的部属，做出此事项的授权规划：,授权前要问自己的三个问题,1、我能够把什么工作交给别人做。 2、这工作牵涉些什么。 3、我需要做什么，才能保证员工知道 他们在做什么？,授 权 可 能 遇 到 的问题,1、
15、高一级领导工作组织能力差，无 法事先制定方案，不知如何给下 级授权。 2、担心下属的能力强，影响自己现 有的地位。 3、对下级人员不信任、不放心。,下属不愿接受授权的原因,1、担心干不好，受上级的训斥或惩罚。 2、不愿承担风险，依赖上级制定的政策。 3、认为多做工作也不会带来报酬。,有效授权的步骤,（1）确认要授权的任务和要达到的目标 （2）慎重选择适当人选 （3）设定完成期限、资源、品质要求，权限等 条件 （4）确定下属已充分了解任务，并提供必要支 援与资源，使其全力投入 （5）监督进度，要求被授权人定期报成果 （6）任务结束后，检查是否已达成预期目标。,慎 重 选 择 适 当 人 选（一）
16、,1、谁具有完成该任务所需的技能？ 2、完成这项任务需要过去的经验吗？安 排某人去获取这种经验能否加强团队 工作的实力？ 3、若时间和质量要求允许的话，可把这 项任务作为团队训练的机会吗？,4、所需人数是否不止一个？如果是， 如何使他们协力工作？ 5、被授权者目前的工作负荷是否够重？ 是否需要协助他调整他的工作？,慎 重 选 择 适 当 人 选（二）,1、适度地推销你的方法。要有热情。 如果获得大家的支持，形成了向心 力，则成功的可能性就会更大。 2、你的期望要符合实际。不要低估难 度，但仍应设定具有挑战性的目标。,授权时应注意（一）,3、要求被授权人呈报进度，并设定呈报 的期限，以便更好地掌握工作的进度。 4、找出此项任务容易造成错误的地方， 并预先加以防范,授权时应注意（二）,监 督 进 度 的 注 意 事 项（一）,1、在被授权人执行任务时，不做任何干涉 2、若你同意被授权人
