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1、组织系统,组织结构 组织文化 组织变革,组织结构的定义,组织结构（organizational structure）使之对于工作如何进行分工、分组和协调合作。,组织结构的要素,工作专门化（work specialization）:或者说劳动分工，组织中的工作任务被划分成单独工作单元的程度，个人专门从事工作的一部分，而不是工作全部。 部门化（departmentalization）：通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协调。对工作单元进行合并的基础叫部门化。合并组合的一个通常办法是根据职能来进行。 命令链（chain of command）：是一种从
2、组织高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，有问题去找谁，我对谁负责？ 控制跨度（span of control）：决定了一个组织设置的层级和配备的管理者的人数。 集权与分权（centralization and decentralization ）：上下级的权限 正规化（formalizaiton）：组织内部实行标准化的程度。,组织结构的类型,简单结构（simple structure）：部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一人手中，正规化程度低。 官僚结构（bureaucracy）：工作专门化，非常正规的规章制度，部门化，控制跨度窄，通过命令链进行决策和运转。 矩阵结构（matrix stru
3、cture ）：职能部门化和产品部门化。职能部门化的优势是把不同专业人员组织在一起，从而最大限度的降低了所需人员数目，在生产不同产品时可以做到资源集中于共享，其缺点是需要协调不同专业人员之间的工作任务。产品部门化有利于专业人员的协调，但会导致重复。突破了统一的指挥框架，员工有两个上司职能部门经理和产品线经理。例如在一所大学中，院系是职能部门，硕士培养项目就是产品部门，一个教授要受到院系主任和硕士培养项目主任的双重领导。 内部市场（internal market）,新型组织设计方案,团队结构（team structure）：打破部门界限，把决策权下放到团队。要求员工既是通才又是专才。 虚拟组织（
4、virtual structure）：电影制片业，对政府的启示是外包 无边界组织（boundaryless organization）：通用电气公司总裁杰克 韦尔奇创造的。削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各职能部门，取而代之的是授权的工作团队。由于这种结构密切依赖于信息技术，故又称T型组织。能使无边界组织运行的一个共同的技术原因是计算机网络化，这类工具使人们可以超越组织的内外边界进行沟通与交流。 女性化组织（feminine organization）：强调关心、友爱，而不是效率、等级等。,组织结构的两种模型,机械模型（mechanistic model）：广泛的部门化、高度的正规化、有限
5、的信息网络（主要是自上而下的沟通）和基层员工几乎不参与决策。 有机模型（organic model）：更像无边界组织，结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，换使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策。,组织结构存在差异的原因？,战略（strategy） 组织规模（ organizational size）：组织规模大小与权力集中程度的关系 技术（technology）：常规型技术与集权化呈正相关。 环境（environment）：苏联东欧剧变对美国军队组织的影响；同质性和集中性强的环境：烟草业种经营商较少
6、，烟草公司对行业内竞争程度的关注；异质性和分散性强的环境：网络公司、咨询公司等,奉行不同的组织战略,创新战略（innovation strategy）：追求创新 成本最小化战略：实行严格的成本控制，例如日用品销售公司 （cost-minimization strategy） 模仿战略（imitation strategy）：追求风险最小化和利润最大化,组织文化,组织文化的含义 组织文化的类型 组织文化的性质 组织文化的作用 组织文化与民族文化 组织文化的创造与维系 员工如何学习组织文化,组织文化的含义,组织文化（organizational culture）组织文化在行为上的体现是成员做事的方
7、式，在思想和心理上的体现是员工的信念、价值观以及整个组织中人们待人接物的态度，在制度上的体现是效绩考评制、薪酬制所包含的评价体系。它使组织独具特色，从而区别于其他组织。组织文化代表成员的一种共同认识。 组织文化的体现 1员工信念 2制度 3行为,组织文化的性质,组织文化试图测量员工如何看待自己的组织；工作满意度试图测量员工对工作环境的情感反应。组织文化是描述性的，而工作满意度是评价性的。（organizational culture is descriptive; job satisfaction is evaluative）,组织文化的复杂性,主文化与亚文化（dominant culture
8、 vs. subculture） 强文化与弱文化（strong vs. culture） 文化与正规化（culture vs. formalization） 组织文化与民族文化（organizational culture vs. national culture）,组织文化的类型（一）,强人文化：存在与风险高、反馈快的企业，如广告公司、电影公司、风险投资公司。 努力工作-尽情享乐型文化：存在于富有生机、运转活跃的销售组织，如计算机公司、房地产公司等。 赌博文化：风险大、反馈慢的组织。如煤矿、冶金公司等。 过程文化：存在与风险低、信息反馈慢的组织，存在于政府、制药业、银行等。,组织文化的类型（
9、二）,学院型（academy）：崇尚连续服务，专业知识等。 俱乐部型（club）：资历、年龄和经验，他奖励忠、负责和称职的人。如公用事业单位和军队组织。 棒球队型（baseball team）：崇尚竞争、按工作效绩确定报酬，挑战性高，风险大，流动性大。如广告公司、咨询公司、律师和会计事务所等。 堡垒型（fortress）：生存为第一要务，如旅游公司、出版社等。,组织文化的类型（三）,权力文化： 角色文化：官僚结构 任务文化：矩阵组织就是体现任务文化的结构形式。 人的文化：以个人为中心,组织文化的类型（三）,美国式组织文化：注重能力，尊重知识；强调规章制度；崇尚竞争 日本式组织文化：民族精神，家
10、族主义；整体主义；职业道德 欧洲式组织文化：传统与现代的结合；职业道德；关心公共事务 中国式组织文化：单位化取向；隐蔽的传统主义；分配公平等,组织文化的作用（一）,具有消极作用的组织文化 变革的障碍（barrier to change） 多样化的障碍（ barrier to diversity ） 兼并与收购的障碍（ barrier to merging and acquisitions ）,组织文化的作用（二）,具有积极作用的组织文化 导向作用 凝聚作用 规范作用 激励作用 效率作用,组织文化的创造与维系,创造组织文化：组织的创造者 保持组织文化 1甄选过程（selection） 2高层管理
11、人员（top management） 3社会化（socialization） （1）原有状态阶段（prearrival stage） （2）碰撞阶段（encounter stage） （3）调整阶段（metamorphosis stage）,新员工的社会化方案,正规化与非正规化（formal vs. informal） 个人与集体（individual vs. collective） 固定与可变（fixed vs. variable） 有序性与随意性（serial vs. random） 授权式与收权式 （investiture vs. divestiture）,员工如何学习组织文化,故事（s
12、tories）：创业者的故事 仪式（rituals）：大学老师追求终身教授 物质象征（material symbols）：独立办公室和开放办公室 语言（language）：属于组织独有的专业化术语,组织变革,组织变革的层面 变革的阻力 组织变革的模式 组织变革的方法 创建学习型组织,组织变革的动力,外部动力 世界政治环境的变化（如苏东剧变对美国军队组织的影响） 技术（如网络对传统官僚组织的影响） 经济全球化（如中国加入WTO对中国行政组织和企业组织的影响） 文化冲突（如跨国公司中的跨文化管理） 内部动力 组织自身的新陈代谢 组织成员对变革的渴望 组织领导者变革的期望,变革的阻力（一）,个体阻力
13、（individual resistance） 习惯 安全：裁员，下岗 经济因素：报酬降低 对未知的恐惧：例如对技术变革的恐惧 选择性信息加工：只听自己想听的信息，忽视挑战性信息。,变革的阻力（二）,组织阻力（organizational resistance） 结构惰性： 有限的变革点：只改变局部，导致局部的失望 群体惰性： 对专业知识的威胁 对已有的权力关系的威胁 对已有的资源分配的威胁,组织变革的模式,组织变革的系统模式：结构、任务、技术、人力、设计、战略。 组织变革的过程模式： （1）解冻、变革与再冻结；（2）诊断、执行与评估。 组织变革的成长模式：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精
14、细化阶段 组织变革的综合模式：两类问题与十个等级（组织结构和管理性质的问题，既具有逻辑和物理性质的问题；行为领域的问题，既具有情感性质、隐蔽性的问题，变革由组织结构、政策变革逐步过渡到个人行为和群体行为的变革）,组织变革的层面,结构变革（changing structure） 技术变革（ changing technology） 物理环境变革（ changing the physical setting） 人员变革（ changing people）,组织变革的方法,以人和文化为重点的方法 管理者提出比现状更好的计划和方案：针对员工不满现状 取消对旧有态度的支持并输入新价值：使现状予以解决 用
15、新的计划培训员工以学习新的模式：改变行为和态度 使新的价值、行为和态度能成为常规：固定新的价值观 以任务和技术为重点的方法 工作设计、社会技术系统、全面质量管理、工作生活的质量（QWL） 以结构和战略为重点的方法 调整组织机构、更换领导成员、改变机构职能、更新规章制度、重造运作机制,创建学习型组织,定义：学习型组织（learning organization）是一个不断发展其适应与变革能力的组织。 单环学习（single-loop learning）与双环学习（double-loop learning）,为什么要创建学习型组织？,分工：基于专业化的分工制造了“壁垒”，从而把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲突的领域。 竞争：过分强调竞争而削弱了合作。 反应性：反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。问题的解决者尽力避免发生某些事情，而创新者则努力给现有状态带来新的东西。对反应性的一味强调挥排挤创新和不断的改进，鼓励人们为“救火”而忙碌。,学习型组织的五个特征,愿景认同。 反常规程序和旧思维方式。 成员相互关联，从组织整体利益来思考问题。 相互沟通，不必担心受到惩罚或批评。 摒弃个人利益，为实现组织的共同愿景而努力。,如何创建学习型组织？,确立战略。 重新设计组织机构。 重塑组织文化。,
