{企业组织设计}组织结构与设计讲义PPT92页

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1、,第六章 组织结构与设计,第一节 组织结构设计,一、组织结构与组织设计,组织结构，是指组织的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。 组织结构图，是指通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构。,组织设计，是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。 当管理者设计或变革一个组织的结构时，他们所进行的工作就是组织设计。,二、组织设计的原则,（一）目标原则 （二）分工与协作原则 （三）命令统一原则 （四）权责对等原则 （五）人岗匹配原则,三、组织设计应考虑的因素,（一）外部环境 研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏

2、于机械型，着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，重视计划与预测。 当环境不确定性因素增强时，横向协调是必要的。,达夫特（Richard Daft）教授关于环境影响企业组织形态的分析框架如下： （1）低不确定性环境：机械结构；较少的部门；没有整合角色；着眼于眼前。 （2）低中不确定性环境：机械结构；部门多，有些跨边界；较少整合角色；有一些计划。 （3）高中不确定性环境：有机结构；较少的部门、较多的跨边界；较少的整合角色；计划型。 （4）高不确定性环境：有机结构；许多部门、差异化、广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。,（二）发展战略 作为实现企业战略手段之一的组织结构

3、，与组织战略的关系十分密切。如果一个企业的组织战略发生了重大变化，为其服务的组织结构也应做出相应的调整，以适应组织战略的变化。,迈克尔.波特（Michael E.Porter）指出，大多数组织有三种竞争战略可供选择： 成本领先战略 差异战略 聚焦战略 企业选择不同的战略，便会选择不同的组织结构形式。,（三）技术条件,琼伍德沃德（Joan Woodward）将这些企业的生产技术划分为3种类型：小批量单一产品生产技术、大批量生产技术、连续生产技术。 研究发现，小批量生产和连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。,（四）组织规模,组织规模通常用雇员数目来衡量。大型

4、组织的结构形式远远不同于小型组织。 组织由小型组织向大型组织的发展过程需要经过若干阶段。美国学者托马斯.卡农（JThomas cannon）提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。,（1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求。 （2）职能发展阶段：决策越来越多地由其他管理者作出，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加。 （3）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题。 （4）参谋激增阶段：为了加强对各“小企业”的控制，公司各级的行政主管增加了许多参谋助手

5、。 （5）再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。,四、组织设计的流程,岗位设计,确定管理幅度,部门化,配备职务人员,规定职责与权限,整合联成一体,讨论：,讨论：,谈谈你对组织的认识。,第二节 部门的划分,一、部门化的含义,部门化，是指按照一定的依据和方式将若干职位组合在一起。每个组织都可以有其划分和组合工作活动的方式。 通过部门化，将整个组织划分为若干个管理单元的目的就是据此明确责任和权力，并有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策和加强本部门的沟通与交流。,二、部门之间权限的界定,（一）职能部门的职能不能重叠 组织中各部门应该有固定的分

6、工，不能混杂，不同部门之间的职能在范围上不能重叠。 （二）职能部门的职能互相衔接 组织运转所需要的所有职能都应当有相应的部门进行负责，不能留下任何空白。,三、部门化的类型,（一）职能部门化 职能部门化，是指依据所履行的职能来组合工作。,总裁,人力资源副总裁,财务副总裁,营销副总裁,生产副总裁,职能部门化的优点： 1.合理反映组织中的各项职能； 2.可以维护组织中主要职能的权威性； 3.符合专门化的原则，促进深层次技能的提高； 4.可以简化培训，人际交流方便； 5.为组织高层提供了严格控制的手段。,职能部门化的缺点： 1.分工过细，可能导致员工观点狭隘； 2.加大了不同职能部门之间协作的难度；

7、3.只有主管人员对利润负责； 4.不利于总经理人员人选的培养； 5.对环境变动的适应性较差；,（二）地区部门化 地区部门化，是将同一地区的经营活动集中起来，委托给一个主管的部门。,总裁,北部 副总裁,南部 副总裁,西部 副总裁,东部 副总裁,地区部门化的优点： 1.更有效地处理特定区域所产生的问题； 2.更好的满足区域市场的独特需要 3.可以更好得与当地利益各方面对面地进行沟通。 地区部门化的缺点： 1.职能的重复配置造成管理成本的上升； 2.可能会感觉到与组织其他领域的隔离； 3.需要更多需要总经理能力的人员； 4.使高层的控制更为困难。,（三）产品部门化 产品部门化，是根据产品线来组合工作

8、。,执行总裁,吉普总裁,切诺基总裁,道奇总裁,产品部门化的优点： 1.促进特定产品或服务的专门化的经营； 2.加强职能活动的协调； 3.组织的部门也要求对利润负责； 4.为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便。 产品部门化的缺点： 1.对部门主管要求较高； 2.划分后的部门缺乏对组织整体目标的认识； 3.失去了深度竞争和技术专门化； 4.增加了高层管理控制的难度。,（四）程序部门化 程序部门化，是指根据产品或顾客流来工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。,工厂主管,切锯 部门经理,装配 部门经理,压边 部门经理,漆涂和打磨 部门经理,抛光 部门经理,检验和发

9、运 部门经理,程序部门化的优点： 1.工作活动可以更有效的流动； 2.有利于加强专业程序管理，提高工艺水平。 程序部门化的缺点： 只适用于流程能够明确划分的产品生产。,（五）顾客部门化 顾客部门化，是依据共同的顾客来组合工作形成部门。,执行总裁,家用品 总裁,工业品 总裁,药用品 总裁,专用品 总裁,顾客部门化的优点： 1.鼓励针对顾客的需要进行具有针对性开发； 2.使顾客可以感觉到企业的善解人意。,顾客部门化的缺点： 1.顾客需求存在的差异可能会难以协调； 2.难以清晰明确地界定顾客群； 3.职能重复配置造成管理成本上涨。,讨论：,讨论：,找一家你熟悉的组织，描述其部门化的方法。,第三节 管

10、理幅度与管理层次,一、管理幅度,（一）管理幅度的含义 管理幅度，是指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属人员的数量。 管理幅度的问题在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。,（二）管理幅度的影响 1.减小管理幅度的影响： （1）管理层次增多，管理人员增加，协调难度增大； （2）上下级之间信息传递容易发生遗漏和失真； （3）办事效率低，容易滋生官僚主义。 2扩大管理幅度的影响： （1）减少管理层次，降低协调的难度； （2）信息传递渠道缩短，提高工作效率； （3）容易导致管理失控，各自为政； （4）主管人员对下属的指导和监督会相应减少。,二、管理层次,（一）管理层次的含义 管理层次

11、，是指行政指挥系统分级管理的各个层次。 管理层次与管理幅度二者成反比例关系：管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。,（二）管理层次的影响 减少管理层次的好处有： 1.减少管理人员，降低管理成本； 2.较快信息沟通，减少信息遗漏与失真； 3.上下级直接接触，提高领导工作有效性； 4.扩大下属管理权限，提高其管理能力； 5.降低机构庞杂，官僚主义等组织病症。,三、管理幅度与管理层次的平衡,扁平化组织(管理幅度的扩大与管理层次的减少)是未来组织结构发展的趋势，但是管理幅度的大小仍受到重要约束条件与实际情况的限制。 管理幅度的扩大与管理层次的减少并不一定适应于所有的组织。人们需要对采

12、用不同形式的组织结构进行考虑与权衡，除了财务成本，还要比较效率的高低、员工的士气、员工的职业发展以及实现组织目标的成本。,高耸式与扁平组织结构,1 4 16 64 256 1024 4096,1 16 256 4096,管理幅度 4 16 管理层次 7 4 管理人员数 1365 273,管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。,讨论：,讨论：,管理幅度由哪些因素决定？,第四节 组织结构的类型,一、直线制组织结构,直线制的组织结构的特点是：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，层次分明。,组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单

13、，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户,二、职能制组织结构,职能制组织结构，它的各级主管人员都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。,职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。,优点：促进管理专业化分工，每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可做得细致、深入，对下级工作指导比较具体。

14、缺点：破坏了命令统一的原则。“上头千条线，下边一根针”，容易形成多头领导，削弱统一指挥。,三、直线职能制组织结构,直线职能制组织结构，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的参谋。 优点：1.指挥权集中，决策迅速，有效贯彻； 2.可以充分发挥专家的特长； 3.容易维持组织纪律。 缺点：1.直线部门与职能部门的目标不易统一; 2.不利于全面的管理人才； 3.面对环境变化适应性较低。,直线职能制（直线参谋制） 在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统,优点：综合了直线制和职能制的优点（既有利于保证集

15、中统一的指挥，又可以发挥各类专家的专业管理作用）； 缺点：各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的通道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象；过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。 适应对象：中型企业,四、事业部制组织结构,事业部制组织结构，是对内部具有独立产品、市场、责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1.提高了管理的灵活性和适应性 2.有利于最高管理层摆脱日常行政事务； 3.有利于组织专业化生产，提高生产效率。 缺点：1.机构设置重叠，造成管理成本浪费； 2.事业部之间相互支援较差； 3.各事业部容易忽视组织的整体利

16、益。,事业部制（M型组织结构） 斯隆模型，又称“联邦分权制”。 事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。 1924年美通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德P斯隆创立。,事业部产生的原因 竞争要求企业越大越好(船大抗风险) 市场要求企业要灵活(船小好调头) 事业部的分部方法 按产品分部 按区域分部 按职能分部,其具体做法是：在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其它权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。 这样，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心。,