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1、善用基本法打造标准化团队总公司销售管理部2011.10,基本法的重要内容,基本法,激励措施,客户经理管理,日常管理,管理职责,团队经理管理,团队建设,基本法主要涵盖了管理职责、团队建设、团队经理管理、客户经理管理、激励措施、日常管理等八个章节的内容。 管理职责：重点介绍管理职能的变化； 团队建设：明确了团队架构的变化，团队设立的基本条件及重组等； 团队经理管理：明确了团队经理任职、定级、考核、晋升、降级、薪酬等要求； 客户经理管理：明确了客户经理任职、定级、考核、晋升、降级、薪酬等要求 激励：明确了应该给予为大地服务一定年限的销售人员进行激励。 日常管理：规范直销业务人员的日常行为；,基本法中
2、团队的重要内容,团队重组（裂变、撤并）； 团队活动方案制定 团队会议； 陪访,马斯洛的基本观点： （1）只有尚未满足的需要才能影响行为； （2）低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才能发挥对人行为的推动作用； （3）人的行为主要受优势需要的驱使。,一、 激励,1.1 激励-需求层次论,对管理实践的启示： 1、正确认识被管理者需要的多层次性 2、找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性的进行激励,我干什么？ 我的收入？ 长期激励？ 团队建设？ 晋升通道？,一、 激励,1.1 激励-需求层次论,一、激励,团队经理,客户经理,1.1.1薪酬结构-生理需要,明确了误餐费、交通费、通
3、讯费、过节费。而不是根据公司的利润及发展情况来决定员工的收入。 应发职级津贴=定级职级津贴累计定级标准保费达成进度率（达成率超过120%的，最高按120%计算） 管理津贴是对团队经理团队的一种补贴。,1、根据劳动法的要求，对考核不合格的人员确定了待岗培训期； 2、加强了试用期的使用力度； 3、女性客户经理在孕期、产期、哺乳期或者客户经理患重大疾病处于治疗期内，不能正常工作的，不参与考核且维持原级别基本工资。,1.1.2保险、合同-安全需要,一、激励,1.1.3团队活动、陪访-社交需要,一、激励,1、团队管理费用：0.2%,销售团队管理费用该销售团队实收保费销售团队管理费用比例 销售团队管理费用
4、在本级机构销售费用中列支，用于团队内部增员、培训、团队活动以及团队激励等销售团队建设活动，活动方案由团队经理负责制定。 销售团队管理费用的动支须由团队经理决定，事后二个工作日内向所在机构总经理室备案核查；团队内部须建立费用使用明细台账，保证专款专用；销售团队管理费用不得作为销售人员薪酬发放。,2、每月陪访团队成员次数：不少于1次,客户经理,客户经理、团队经理职涯阶梯规划, ,普通销售人员,团队主管,职级及职务晋升,类别晋升,团队经理,管理人员,1级,17级,基本法明确：符合条件的团队经理可转为管理序列，参与公司经营管理。,一个业务人员的成长阶梯,1.1.4晋升-尊重、自我实现需要,二、考核,绩
5、效考核原则： 公平透明原则 定性定量结合 客观公正原则 绩效挂钩原则,绩 效 管 理,绩效考核特点： 360度全面考核 以百分制，突出工作重点 沟通反馈，增强员工绩效 注重培训发展，提高员工素质,二、考核,2.1团队经理考核指标,标准保费计划达成率=月度累计标准保费达成率/月度计划。其中春节的月份、10月份计划为其他月份的60%； 举绩率=有效出单人数/团队人数，有效出单人数为客户经理当月标准保费计划达成率超过其月底指标标准95%的人数。 脱落率=（期初有效出单人数-期末有效出单人数）/期初团队人数。 执行力主要是周工作计划及总结表，客户回访、例会，机构负责人评分。,标准保费计划达成率：权重七
6、成以上，凸显了基层销售组织的工作重点。 应收率：占比较小，主要是目前车险已全面实行见费出单，部分机构已全险种见费出单。 满期赔付率：占比第二高的权重，表达了公司对销售团队运行成本的总体考量。 举绩率、脱落率：团队的人员稳定、保费稳定是团队稳健发展的前提。 执行力：团队文化建设的重要内容，团队销售能力提高的管理标准。,2.2 团队经理考核应用,晋升： 1、年度晋升，每年一次； 2、团队年度标准保费达到上一职级的保费定级标准； 3、年度考核“良好”及以上 4、无违背保险从业人员行为准则的行为,维持： 1、半年度/年度保费计划达成率80%（含）以上； 2、半年/年度考核“合格”及以上； 3、无违背保
7、险从业人员行为准则的行为,预警： 1、季度考核中，保费计划达成率80%（含）以上但低于100%；,降级： 1、半年度/年度保费计划达成率低于80%； 2、半年/年度考核“不合格”或者“待改善”； 3、严重违背保险从业人员行为准则的行为,免职： 1、任职12个月（含）以上，年度考核中，团队标准保费低于团队一级标准的； 2、任职12（含）个月，团队经理一级及降至团队经理一级后，半年度/年度考核为“不合格” 3、严重违背保险从业人员行为准则的行为,二、考核,三、 管理工具,3.1 会议管理,团队文化的塑造过程； 团队经理传、帮、带未能有效实施； 团队经理经营思路的展现； 持续培训；,会议管理,基本法
8、推行会议管理的原因：,按照基本法要求，推行会议管理的难点：,没有经验； 类似传销，影响形象； 没有合适的组训；,三、 管理工具,3.2 活动量管理,散养式的销售活动； 销售活动效率低下； 无法动态掌握销售人员产能发展的瓶颈；,活动量管理,基本法推行活动量的原因：,按照基本法要求，推行活动量管理的难点：,组织无经验； 类似传销，影响形象； 没有合适的组训；,三、 管理工具,小窍门：团队Review,3.3 活动量管理,提高效率； 帮助销售人员尽快熟悉环境； 培养核心成员的有效手段之一； 传、帮、带文化的体现；,陪访管理,基本法推行陪访的原因：,按照基本法要求，推行陪访的难点：,经营管理压力大，无
9、时间； 实战经验大于理论经验；,三、 管理工具,小窍门：SPIN工具,3.4 心态管理,高强度的销售活动，势必引起情绪的波动； 团队成员流失率低； 团队文化的重要体现；,心态辅导,基本法推行心态辅导的原因：,按照基本法要求，推行心态辅导的难点：,无心理辅导的经验； 工作繁忙、无时间；,三、 管理工具,CAME to be a LEADER,四、 总结,C:澄清目标 clarify target： 明确目标是要求团队经理能结合公司的产品和市场策略，来分析并确定自己所在区域的目标市场和重点客户。 A:行动计划 action plan 要求团队经理把销售目标合理地分配给Sales，并且协助制定出达成
10、目标要采取的销售行动。比如客户开发和拜访、促销和展示会等 M:过程管理 process management 是对Sales日常行动管理，目的是控制好Sales，按行动计划执行。 E:激励辅导 encourage and coach 对Sales实施激励和辅导，比如认可、表扬，一起拜访客户等,L:领导者 leader E:鼓动者 encourager 团队需要领导者指明方向并使大家相信朝向这个方向走就会成功。但是，大家在行进的过程中有时会遇到困难、阻力，需要有人鼓劲和赞赏，这就是鼓动者的作用。 A:支持者 aider D:监督者 discipline 支持者和监督者近似于母亲和父亲的角色，母亲总是帮助孩子，父亲则总是严厉地监督孩子，平衡了下属成长的需要。 E:学者 expert R:承担者 respond 强调经理不仅自己要学习，还要带领大家学习，并且对目标和结果负责，说到做到。是既要低头拉车，完成目标；也要抬头看路，学习和认清方向的意思。,四项职责、六项角色,标准化团队,公司、个人双赢,稳固，所以深远,
