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1、,河南公司发言材料,2008年8月,集团客户发展思考及建议,当前营销工作中的问题分析,形势判研及重点工作实施情况,1、竞争形势-新河南联通实力将大增,河南联通与网通的整合将以河南网通为主导 河南联通、网通融合速度快(干部调整快,业务融合快) 河南联通河南网通固网宽带联通G网 河南联通中网通资源的融入对集团市场冲击巨大,主要利润区:原网通集团专线、宽带、原联通中高端客户等,1、竞争形势新河南电信威胁暂不大,河南电信与联通C网整合后获移动牌照,实现全业务运营 河南电信融合难度小 河南电信河南电信联通C网 电信总部战略清晰 个人、家庭和集团客户导向的事业部体制基本建立 针对家庭的“我的e家”品牌和针
2、对集团客户的“商务领航”品牌 整合后的河南电信实力偏弱,对移动暂时构不成威胁,但其站稳脚跟后可能利用我的e家品牌整合CDMA对家庭市场发力,侵蚀我公司个人客户,个人品牌,集团,个人,家庭,1、竞争形势集团客户市场将面临巨大压力,各大运营商在集团客户市场的主要收入和利润区目前主要为: 集团专线、专网,宽带,办公电话 集团成员个人移动通信 新联通占据集团专线、专网等的绝大部分市场份额;移动占据集团成员个人移动通信市场的优势市场份额,但两类业务的特点决定: 联通市场易守难功 移动市场易功难守 集团客户市场竞争形势异常严峻!,2、近期重点工作重点客户稳定工作情况,立足集团客户稳定度模型,做好重点客户的
3、稳定工作: 优先:核心集团客户、重点行业客户 在行业重组窗口期,做足客户的稳定是无争议的重点工作!,核心集团客户稳定度模型,敏感通话、通信行为、消费行为、客户状态、客户指纹、稳定程度、终端类型、投诉,核心成员预警比例、普通成员预警比例、市场份额波动、收入波动、价值评估级别波动、稳定程度波动,分摊预存或专项月租捆绑、自由预存捆绑、增值业务捆绑,核心/普通成员稳定比例、集团业务定购捆绑、集团业务分摊预存或专项月租捆绑、集团业务自由预存捆绑,风险度分析集团核心成员,风险度分析集团客户,稳定度分析集团核心成员,稳定度分析集团客户,2、近期重点工作重点客户稳定工作情况,核心集团客户系河南公司重要性最高的
4、前10%的集团客户,约6000家。二、三季度的核心集团客户稳定工作关注集团、关键人物、高消费成员3个层面。截至7月底,核心集团客户高稳定比例为52.77,较一季度末提升31.8个百分点。,稳定工作通过话费签约、业务订购、客情维系三种手段实施。 由稳定度模型评估工作实施效果。,2、近期重点工作重点客户稳定工作情况,重点行业客户继续实施信息化突破,以业务为驱动稳定行业:,政府,电力,烟草,农村,农信通新增地市精品栏目27个,与多家地市的畜牧局、农业局、科技局、发改委等主管部门建立合作关系。 与商务厅建立农村商务信息合作,共同搭建农村商务信息平台,构架涉农企业和农村用户之间的商务信息桥梁,受到商务部
5、高度重视。,组建数字化城市营销团队,协助建设厅、信产厅制定全省“数字化城市建设指导意见”,郑州、新乡、许昌、焦作取得较大进展。,物流信息平台先后在安阳、鹤壁、开封、驻马店、周口等地试点运行,目前已注册物流企业4400户。,电力短信客服平台在济源开始业务试点,捆绑电表用户2万户,9月下旬将在全省全面展开。,中烟移动办公信息化合作项目正在郑州、许昌、安阳等7个地市的8个烟厂展开规模推广。,交通物流,2、近期重点工作重点客户稳定下一步工作计划,下一阶段核心集团稳定工作应重点向“业务稳定”转移,对核心集团、关键人物和集团中高端客户实施针对性业务订购,至少订购3项以上业务。核心集团由单纯的产品营销向方案
6、营销转变: 实施行业聚类,强化“方案捆绑”,结合现有产品库,选择黏性强、稳定面宽的业务,进行组合营销、集中营销,快速复制; 按照行业归类,对行业客户制定解决方案,在系统内展开规模推广,形成行业共同稳定;实施跨区联合营销,快速展开业务横向关联面。,2、近期重点工作指标完成情况,截至08年7月底,集团市场KPI完成情况良好:信息化收入、MAS、ADC、行业应用客户端持续增长,完成比例均超过时间进度。,08年7月,时间进度:213/366=58.20%,集团客户发展思考及建议,当前营销工作中的问题分析,形势判研及重点工作实施情况,近期集团客户市场主要问题、短板,产品:提供能力、运营能力薄弱,队伍:综
7、合营销服务能力亟待提升,营销:手段单一,无法应对“语音+宽带”,服务:客户稳定缺乏业务维系、价值维系手段,隐忧:新兴竞争对手带来另一角度的冲击,我们还有如此 多的短板,体系:运营支撑体系需要进一步优化和完善,产品尚未做好全业务的运营准备,全业务竞争,标准规范 面向宽带业务、融合业务的标准规范需要一定的时间去摸索、建立和优化,业务流程 宽带业务、集成服务的业务流程,是对移动公司原有业务流程的所不支撑的。,支撑平台 支撑平台尚未具备面向宽带业务、融合业务的支撑能力。 专网、专线、呼叫中心、宽带等网络数据业务的维护部门和职责不明确,对大规模开展业务带来了瓶颈。,网络资源 发展移动互联网的带宽出口不足
8、,内容资源缺乏、IP地址资源受限。,和竞争对手相比,我们在宽带应用、线路接入方面存在先天不足,集团全业务产品的整体提供能力弱、运营支撑尚未做好准备。,营销行业信息化规模效应尚未凸现,行业应用集中于简单的语音和增值服务,应用深度有待加强; 行业应用多为“点”式突破,没有形成有效的客户规模和收入效益。,一花独放不是春,百花齐放春满园行业信息化急需实现规模发展!,运营体系以客户为中心的运营体系亟待建立,与竞争对手相比,我们在计划、建设、维护各环节都缺乏系统的体系和流程,远远不能符合竞争需要、客户需求以客户需求为中心的信息化营销服务支撑体系亟需建立: 售前:急需提升专业的产品提供能力; 售中:继续加强
9、信息化建设的快速实施和执行能力; 售后:不断完善和增强优质服务和快捷的故障响应能力。,队伍综合营销能力亟待提升,与竞争对手相比,无论在数量、基础素质以及复杂产品营销能力上,我们都存在较大差距。,服务客户稳定缺乏业务维系、价值维系手段,1536家省控核心集团的3项集团业务渗透率为35.87,4608家分控核心集团的3项集团业务渗透率为24.63集团业务渗透的程度相对较低。 目前,对核心集团客户、关键人物的稳定手段仍停留在话费、月租分摊真正的业务维系、价值维系的效用还没有体现出来。,隐忧信息运营及商业模式创新能力弱,目前,我们在内容的丰富性和创新性方面严重落后于新竞争者,随着竞争加剧和WiFi、W
10、iMax等新兴无线传输技术的发展,未来我们甚至会失去通道控制优势。,集团客户发展思考及建议,当前营销工作中的问题分析,形势判研及重点工作实施情况,未来2-3年河南公司集团客户市场发展策略,以培育和满足客户需求为中心,持续加大集团市场开发力度,推动信息化应用向纵深发展,由“点”及“面”,最终形成“价值网络体系”。,近期集团客户市场能力提升和工作思考,竞争能力提升,信息化运营的考量,需求及建议,抓住众多问题中的主要矛盾,优先提升产品力和客户经理销售能力。,创新运营模式,寻找竞争突破口。,1、产品能力提升主要产品的开发、投放规划,1、产品能力提升发挥优势产品,稳定集团客户,公司拥有4.3万V网集团客
11、户和554万集团成员,利用这一规模优势将多项基于V网的集团业务进行整合,实现客户界面的统一受理、统一计费。,1、产品能力提升利用竞争产品,争夺集团客户,竞争型产品储备的原则:人有的,我要尽快有!,1、产品能力提升储备战略产品,抢占市场先机,M2M:无线视频,基于OTA的销售管理,移动电子 商务,定位:标准化产品,归属移动生产监控专家 市场分析:基于无线的视频监控市场需求大、其他运营商尚未大规模开展,公司具有网络优势。 典型应用:公共安全、道路、运输、仓储、幼儿园等。,定位:ADC应用,归属移动营销专家 市场分析:不少产品销售型企业,存在销售终端的销售数据采集和管理难题 功能:通过最前端销售人员
12、OTA卡应用菜单和短信通道,即时采集销售终端的业务数据。客户可灵活设置OTA菜单,销售前端无需输入操作,仅需进行菜单选择。 典型应用:青岛海信、湖北格力,定位:标准化产品,归属移动营销专家。 功能:通过手机实现非接触式的一卡通、小额支付、金融支付、安全认证等一系列应用。 典型应用:广州地铁实现手机地铁票,目前发卡3500张;厦门移动E通卡项目已经实现公交、餐饮食堂、超市、轮渡、行政收费等应用;湖南移动一卡通。,1、产品能力提升联合铁通,快速提高宽带服务能力,快速形成宽带接入业务能力,以互联网“信息化应用”为核心打造完整的互联网产业链,成为中长期的主要收入增长。 短期:大力发展宽带接入,迅速形成
13、客户规模,抢占市场份额 中长期:掌控互联网价值链,避免沦为“通道运营商”。 打造一支专业的互联网运营队伍,强化互联网信息内容服务,1、客户经理销售能力提升,面对复杂的全业务运营环境,要迅速建立一支规模相当、战斗力强的客户经理队伍,深入到集团客户和潜在市场中去,开展面对面的顾问式营销。,当前重点,骨干队伍的稳定 基础力量配置 普遍能力提升,主要手段,优化激励机制 足额配置营销力量 开展能力提升活动,亟需拓展,社会营销力量引入 社区经理队伍建设,打造专业营销团队,1、客户经理销售能力提升-优化激励、稳定骨干,面对新一轮复杂竞争,我们要像稳定核心集团客户一样稳定我们的骨干客户经理队伍,特别是行业经理
14、、产品经理和核心集团客户经理等骨干。要动用各种资源,倾力保证他们与企业同发展、共成长。,1、客户经理销售能力提升-拓展渠道接触面,营销触角深入集团内部,发展社区经理,清扫中小集团,只有集团客户内部管理部门,才能真实掌握集团成员分布;只有集团管理流程推动的信息化应用才能真实覆盖集团成员;我们的信息化业务也只有成为集团管理流程的一部分,才能真正在集团得到快速推广应用。 我们需要在集团客户内部发展“代办”,借助客户内部流程来推广信息化应用,借助集团内部力量实现集团客户有效维系。,和家庭市场一样,中小集团也将是竞争对手优先突破的区域,而且是我们防御较为薄弱的区域;客户经理专注于大集团、重点集团,个人市
15、场倾力于个人客户,对这些路边店、私营企业放松管理。 应尽快组建社区营销团队,结合渠道经理、营业厅、社会渠道,融合营销力量,合力推动大众业务和集团业务的双重应用,确保市场无缝覆盖。,2、信息化运营的考量,全业务竞争中,我们与友商比应用、比带宽无优势可言。在信息服务价值网竞争领域里能否成功,决定于对客户的理解和满足,决定于: 内容丰富:客户能否获取所需的有价值的内容与服务? 体验畅顺:能否实现更有效的表现形式和更畅快的感受? 使用安全:能否保证数据交互安全,使客户放心使用? 更低成本:能否实现同等条件下,客户使用成本更低?,面对广电、互联网等新兴竞争对手的围追堵截,“信息运营”是唯一可以“突破重围
16、”的必经之路。在内容运营方面,我们必须真正实现信息内容控制、发布通道控制、客户关系控制,才能决胜千里。,2、信息化运营的考量提升客户信息的流通价值,2、信息化运营的考量信息运营工作准备,河南公司考虑逐步整合系统平台资源、客户资源、信息内容资源,为移动信息运营工作做好准备;营销前端根据移动信息运营模式,准确把握市场切入点,积极掌控社会稀缺资源,主动尝试。例如:,例如保险公司等集团单位自身的客户数量众多,在与客户进行信息沟通时存在较大困难。我们可以与之进行合作,提取客户资料和手机号码,根据保险公司的要求将相关信息通过移动公司的端口(10086)发送至目标客户的手机终端上,帮助客户实现价值流动; 同时,我们还可以借助经分系统对保险公司的客户群体进行深度分析,对企业的营销目标进行挖掘,反向为企业提供增值服务(例如:推荐不同险种的用户信息)。通过这些有价值服务的实现,主动稳定集团客户。,充分挖掘人民大众在日常生活中的信息需求,与水电气公司、公积金管理中心、社保基金管理中心等公共事业单位建立合作关系,获取相关信息