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1、标准工时设定与工作改善目录,第一章标准工时的应用方向 第二章订定标准工时的应有基础理念 第三章马表测时法的关键技巧 第四章宽放的设定与赋予 第五章预定动作时间标准法 第六章综合数据法 第七章工作设计改善与产销经营 第八章运用稼动率分析技巧进行改善 第九章运用工艺手段做好工作设计 第十章运用程序分析与搬运减少浪费 第十一章作业站效率化设计改善 第十二章如何使流水线平衡提升绩效,标准工时制定与工作改善,企业顾问公司 讲师:a先生 November, 2004,第一章,标准工时的应用方向,一、标准工时在工厂管理的工具性角色,1、多项“计划”作业的核算工具 生管排程 工作负荷量 人工成本基准 2、多项
2、“查核”工作的基准 员工效率 人力编成/设备配置编成 生产线/设备绩效 损失分析 3、其他 方法比较与工作改善,二、标准工时之应用范围,1、生产管理方面 A、生产排程 各制程之“制程工时”,以“标准工时”乘“排程数量”与“制程系 数”得之 最好运用“有限产能法”即时控制 B、产能负荷管理 排程投入应计算该“工作中心”该“时段”之“负荷工时” 作产能比较,以复核与再调整之依据,2、绩效管理方面 作业绩效,是以“实作工时”与“标准工时”相比较而得“效率” 依效率之差异,据以分析差异原因,作改善方向 依效率状况,作激励/考核/奖金之参考依据 3、工作方法改善方面 生产线平衡分析改善之依据 决定合理的
3、每人操作机台数 改善案之评价与选择 4、成本管理方面 估算合理的人工成本(及制费分摊基准) 价格决策,三、生产排程的两大重点,MPS主排程 依据销售预测或直接订单-确立生产批排出“时段”与“大制程”区分的排程量覆核确定订单可交货日期 作用料购备与其他生产准备工作之基准 DPS细排程 针对 生产线/生产组/工作站 依据现场实况,排出近数日的制令排程量 必须考虑产能负荷与备料实况 做现场派工与 投产准备依据 做进度管理依据,1、基本架构,生产计划量=销售预测量-现有库存量-预估入库量 +库存已指派出货量+最底安全存量,2、大日程计划量与生产批设定,3、简单分析MPS基本格式,4、多阶式主排程计划基
4、本格式生产批号:_品号:_生产批量:_ 应完工日期:_,四、运用RCCP粗略产能规则复查MPS,计量化确定订单(生产批)之交期可能性 尤其是订单生产型能 确定生产批主排程的可行性 找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量 及早调整排程 事先筹划对策措施 提示营业部门有关生产线负荷状况,作营业人员接单与营销活动参考,粗略产能负荷管理基本格式生产线:_产品群_月份_,主排程的负荷展开,约当产量 =排程数量X(产品)产量系数 符合工时 =排程数量X标准工时X制程系数,五、细排程适用范围,1.分批订单生产的加工程序安排 (订单生产/程序加工业)生产批加工途程安排交期确认之用 2.制程组内机台(作业
5、员)作业程序进 度安排 以人员/机台/工作组为对象 确立(日/时辰)排程数量,作进度稽催管制依据 3.包括生产前各项准备工程的作业安排,1.甘特图基本格式生产线:_月份:_周次_,制程,2.另一种形式的甘特图,3.排程工时展开,制程期间(小时)=标准准备工时+ 排程数量X单件标准工时X(1+制程系数),途程表基本格式产品件号:_品名规格:_,生产组细排程计划表 No:生产线(组):_月份_周次_(机台:_) (从_月_日到_月_日),4、有限产能排程法之运用,架购 建立生产线/机台/作业员的标准产能资料 建立工作日历资料含工作时数基准 排程时直接以过程产能换算排程量 同时查核该工作站的负荷不致
6、冲突 实际做法 先建立工作站的产能负荷挡案 由生产批展开途程换算标准产能 查核原有负荷将剩余产能转换为排程量 注意站 标准工时与制程工时的相关系数,工作中心:B5立式钻床,日期 周几 产能工时 附注 已负荷工时 闲余产能工时 3/18 一 44 4*(8+3) 30 14 3/19 二 32 4*8 20 12 3/20 三 33 3*(8+3) 15 18 3/21 四 24 3*8 12 12 3/22 五 33 3*(8+3) 10 23 3/23 六 32 4*8 0 32 3/24 日 0 (例假日不出勤) ,以有限产能排程法去展开排程,结果如下:,日期 周几 闲余产能工时 计算方式
7、 可排程量 累计 3/18 一 14 (14*60-20)1.2=684 684 3/19 二 12 (12*60-20)1.2=584 1268 3/20 三 18 (18*60-20)1.2=884 2152,六、产能负荷分析之用途,.计量化确定订单(生产批)之交期可能性 .确定生产批排程的可能性,作派工与细部进度计划依据 .提示营业部门负荷状况,作营业人员接单与营销活动参考 .作部门间人力调度及作业工时调整之依据 .作自制/让工外发指令之依据,七、产能负荷管理之程序范围,.生产线(大制程)产能预估/修订 .依MPS(DPS)展开生产线负荷/异状提出 .产能负荷异状之提示/建议 .MPS(
8、DPS)再调整 .作自制/让工外发指令之依据,1.产能负荷管理基本格式工作中心:,2.产能负荷管制卡工作中心:_月份:_周次:_机台(M)/人力(L):_,本周产能合计:_,负荷明细,生产批号:#0302019 产品号:MG0314 制令批量:60 工序:#3 制程:精钻齿 排程应开始日:4/2 工作中心:M06 机台数:8 准备工时:1.8小时 单件工时:65分,预定 预定 排程日期派工机台数 产能工时 排程量 展算负荷工时 4/2 2 2*(8+3)=22 20 1.8+(65/60*18)=22.2 4/3 1 2*8=16 15 1.8+(65/60*12)=14.8 4/4 2 2*
9、(8+3)=22 20 1.8+(65/60*12)=22.2 4/5 1 1*8=8 5 1.8+(65/60*5)=7.2,3.计量化的产能负荷管理,1.产能 可动人机数/班次数 正班工时/加班工时产能工时 2.负荷 (排程数量X标准工时)+准备工时负荷工时 3.差异之调整 排程之调整 人员调度支援 加班调度调整 托外加工之调整,八、APC现场绩效管理的机能,1.分析作业员,工作组/部门的绩效,凭 作考核奖惩依据 2.紧密分析作业员/机台/生产批的“效率” 状况/及早了解差异原因,迅速及时找出对策 3.定期分析“损失工时”的型态及原因,及早寻求效率改善的适正对策,1、PAC的运作方向,1、
10、作业员效率 2、部门及现场主管之责任绩效 3、损失工时之部门责任追究 (包括管理幕僚部门),2、PAC效率计算公式,1、 (合格完工数量)(制程标准工时) 毛效率 部门(个人)总投入工时 2、(合格完工数量)(制程标准工时) 净效率 总投入工时责任外损失工时 3、总出勤工时责任外损失工时 损失工时率 总出勤工时,3、有效产出工时,依据“标准工时”为准 有效产出工时 、完成良品量(制程别) 、标准工时(制程别) 、标准准备时间(Set-up Time) 有效产出工时准备工时(完成良品量标准工时),九、生产线平衡基本锥形,途程1途程2途程4,途程3,途程5,途程6,1、生产线平衡以标准工时为依据,
11、途程 1,途程 2,途程 3,途程 5,途程 6,途程 4,单件,工时(分)0.61.10.52.51.80.5,基本,配置数121431,2、工作站不平衡的结果,A、作业时间短的工作站停业等待 作业时间长的工作站忙碌不停 B、整体产出效率低瓶劲制程的影响 C、不平衡损失工时浪费,3、生产线平衡改善的方向,重新配置各制程的工作站数 使更为平衡 细分各制程作业单元,再重组工作站 有些单元移前/移后工作站,使更为平衡 瓶颈制程的直接工作改善 运用夹具/道具/工具,减少该制程标准工时使之不成为瓶颈,十、工作方法设计改善之应用,1、生产线设计 在确立工作方法/作业标准之下 计算出Tact Time 依
12、生产线Pitch Time算出生产线(条)数 各生产线依各作业站与Pitch Time比率 算出各工作站站数 依之配置机台/模具/夹道具,2、工作站工作方法设计,设计工作方法锥形(包括夹具/道具) 预估该工作方法之标准工时 与Tact Time比较,检核可行度 进一步改善工作方法之设计 使符合Tact Time需求,十一、标准成本之运用,1、标准成本之需求背景 新产品订单承接之决策 (产品订价)订单售价变化之决策 经营计划之复核 成本差异管理之基准 利润中心制度(部门计价)之参考基准,2、标准成本范围与标准工时之关连,A、直接材料/间接材料成本 (与标准工时无关) B、直接人工成本 (以制程标
13、准工时/工资费率为基准) C、间接人工成本及管销费用 (采取分摊法) D、制造费用 (以制程标准工时及制程各制造费率计算),制程标准直接人工成本之计算,1、公式 准备作业工时 单件标准工时该制程工时工资率(1基本(经营)批量调整率) 2、注意点 准备作业仍需建立标准工时 工时工资率由工资直接换算 调整率要深入研订,第二章,订定标准工时的应有基础理念,一、标准工时的意义,(在一定的“科学化”条件下订定): 、一定的作业环境条件 例如:气温/湿度/人体工学状况 应在合理合宜条件下 (否则要改用“宽放”调整之) 、一定的作业方法 至少是现今仍属“较合理”的操作标准 例如:加工机台速度/温度/压力/刀
14、具工具,、胜任而熟习的作业者 至少是“会做”,而不是“摸索”中的新进人员 身体善的“胜任”水准 (例如:四肢健全度、重量负荷能力) 、标准的速度 现下可接受(公认)的可行标准 最好可以用“科学方法”测定比较,二、科学化的原则,细分化 以“制程工序”为中心 细分到“作业单元” 细分到“细微动作” 系统化 一定的观测分析程序 确定的观测分析表格 世界性的基准资料 留有分析过程纪录 Work Sheet 整理过程透明化 配合统计原理 合理的观测过程数 数据整理,三、工艺面的基础,充分了解制程 产品结算 自制件工序途程(Routing) 作业机台(工作站)作业标准 深入作业细节 观察了解实际作业内容
15、最好自己会做 掌握工作方法 作业程序 使用模具治具 动作,四、工作设计合理化的原则,拒绝不正确的工作方法建立标准工时 明显的不良工作方法必需提示 包括治工具 核对/确立作业标准 先做好方法改善,再进行工时测定分析 最好跟工艺工程师讨论确立 一旦工作方法改变,立即重新测定标准工时 设计图变更知会 工作方法/作业标准变理的知会,五、标准工时的结构,1、标本结构 |准备作业|单件作业工时|,正常工时,宽放,正常工时,宽放,|生产批总标准工时|,2、正常工时 运用科学化方法测定 不管作业者的“实况”变异,一律以合宜的 理想水准为准 正常工时实作工时评比 3、宽放工时 以“比率”附加于“正常标准工时”上最好运用 科学方法设定宽放率 4、标准工时 正常工时(宽放),六、标准工时的设定方向,1、非科学化的方法 、经验的