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1、管理诊断与改进规划咨询诊断报告,2,目录,3,经过前期工作，项目诊断工作现已基本完成，本次汇报重点在于对目前组织与流程体系及核心运营职能的分析诊断,管理诊断及改进规划报告,5月18日,项目启动会,4月14日,今天,5月26日,4,需求分析,诊断,改进方向,在本项目中，我们结合国内外先进实践对标，从战略和运营需求出发，对组织与流程体系和核心运营职能的进行分析诊断，同时结合诊断提出改进方向,整体改进路径规划,5,本次管理诊断咨询项目充分调动了双方各种资源进行了大量的调研，通过中高层领导访谈、业务骨干座谈、资料收集了解战略发展的愿景和企业运营管理的现状,中高层领导访谈 （共计20次）,业务骨干座谈会
2、 （共计23次）,资料收集 （共计21批次）,项目组研讨 （共计8次）,现场参观 （共计1次）,与公司总裁及十位副总分别进行了访谈，从宏观层面了解的发展历程、公司战略及企业运营管理现状 与公司各职能部门及销售大区的主要领导进行了访谈，从职能运营的角度了解的企业日常运作情况,分别与营销、产品开发、供应链体系的业务骨干进行了多次细致的座谈，从业务操作层面深入了解三大核心运营职能的现状,通过项目组收集了大量资料信息，主要包括：部门职责、关键岗位职责、相关流程制度、各部门XX财年工作总结及XX财年规划、供应链相关数据信息等，这些资料为项目提供了必要的信息支持,项目组内部围绕的战略发展、组织与流程体系、
3、核心运营职能管理、管理改进实施路径等主题进行了多次研究讨论,项目组在XX生产基地进行了现场参观，对生产管理、仓储物流管理、客服管理进行了解分析，加深了对公司日常运营的理解,战略发展愿景,管理现状,业务流程优化培训 （共计1次）,项目组为项目组成员提供了业务流程优化的概念、方法，以及流程蓝图(Industry Print)的培训,6,访谈列表（共计43次访谈）,7,同时，我们还完成了问卷调查、国内外企业实践对标和数据分析等工作,问卷调查,对标分析,数据分析,向总部各部门、驻外销售大区分别发放了组织与流程体系、营销与产品开发管理、供应量管理调查问卷 共收回问卷185份，问卷回收率约81% 本部各部
4、门和销售大区的中层以上干部及相关业务骨干参与了问卷调查 问卷内容涵盖了对目前组织与流程体系现状的看法，以及对营销、产品开发和供应链相关能力或资源的评估,对诺基亚、摩托罗拉、联想、海尔等行业内外领先企业进行对标分析 对标内容涵盖了被选择公司的管控模式、组织架构、流程体系、营销管理、产品开发模式、供应链管理、协同计划体系等内容 同时对对标公司的内外部环境进行了针对性的分析，从而提炼出对的启示,数据有两处信息来源：的信息统计和汇报总结，以及外部对标的数据 数据分析以的经营现状为基础，结合外部对标，找出差距和问题 数据分析主要运用于业务运营管理职能方面的评估和分析,8,目录,9,企业供应链 价值蓝图,
5、关键运营 管理能力,能力使能器诊断框架,使能器成熟度模型,访谈、调研,最佳实践,关键管理能力诊断分析,组织流程体系诊断及改进规划,运营管理能力的主要短板分析及改进规划,改进路线图,关键管理能力诊断结果,为了进一步深入具体地分析在企业经营中存在的问题，我们从企业供应链价值图出发，总结出的关键运营管理能力，并基于的现状调研和的研究，对主要能力进行现状及差距分析，并参考最佳实践提出改进规划,总体诊断分析框架,10,我们以高科技企业供应链价值蓝图TM(SCM Enterprise Value MapTM)作为诊断的基础，结合的现状，制定了供应链价值蓝图，以此确定引起这些问题的内部运营的关键管理领域，并
6、将这些关键管理领域抽象为十一项运营管理能力，以作为诊断对象,提升价值,增加收入,降低成本,提高产品销量,提高产品定价,提高供应链计划及执行效率,提高采购开发和执行效率,提高生产、仓储和配送效率,提高服务管理效率,提高产品研发的效率,提高产品研发效果,提高产品销售和促销效果,提高品牌影响力,优化产品定价,提高需求预测能力,提升供应链协同计划能力,提高生产/配送计划和排程,优化供应商结构,提高供应商之间的竞争度,提高仓储控制管理水平,提高物料需求准确性和利用率,提高运输配送效率,优化售后服务体系,提升新产品设计开发效率,提升新产品上市效率,提高产品数据管理效率,增加产品产量,减少产品上市时间,增加
7、明星产品数量,提高客户服务效率,提高备件管理能力,提高生产效率,11,使能器(Enabler)是企业内部运营管理的驱动力的载体 运营管理能力主要由职能策略、组织体系、流程体系、信息系统等几个使能器(Enabler)来驱动，运营管理能力的高低水平由使能器（Enabler）的水平综合决定,能力的使能器（Enabler）,四横,三纵,可以发现，上述能力都分布在三大运营管理体系内。为了对这些能力进行深入分析和评估，我们采用了的 “能力使能器(Enabler)诊断模型”，提出了支撑运营管理能力的职能策略、组织体系、流程体系、信息系统等四大能力使能器，并以此作为主要的评估维度,能力使能器(Enabler)
8、诊断框架,产品开发管理,市场营销管理,供应链管理,12,为了对使能器管理水平进行定性评分，我们采用成熟度模型作为使能器(Enabler)成熟度评估的工具，以此作为评估运营管理使能器成熟度的标准,能力成熟度模型,能力成熟度模型示例,13,在“能力使能器(Enabler)诊断模型”的基础上，我们根据对的调研和访谈，并参照国内外最佳实践，对上述十一项能力逐一进行分析和评估，最终得到在业务运营管理能力方面的诊断结果,各大能力的分析评估示意,十一项能力综合评估结果,产品开发管理,市场营销管理,供应链管理,14,基于上述结果，我们进而总结出纵向十一个运营管理能力和横向的职能策略、组织体系、流程体系和信息系
9、统四个使能器(Enabler)的重点问题，以进一步进行诊断分析,运营能力问题,组织流程问题,纵向分析,横向分析,15,在纵向运营管理能力和横向使能器方面，我们分别通过对于纵向的业务运营职能和横向的组织流程体系进行诊断，并参照对标企业以及业界领先实践，提出主要的改进方向,诊断总结,改进方向,对标业界领先实践,组织流程,运营能力,纵向,横向,相关性：包括行业的相关性和职能运营的相关性 针对性：标杆目标具体明确，对具体运营的现状有参照作用 前瞻性：标杆在行业内处于领先地位，对公司的发展有积极的参照和指导意义 现实性：标杆目标切合发展实际需要，并能够在规划期内实现,标杆选取的原则,16,基于前期的问题
10、诊断和相对应的改进方向，我们将进一步做出改进实施先后的优先级评估，并按时间的先后顺序确定未来的改进阶段路线图,改进机会优先级评估模型,未来改进规划路线,17,目录,18,基于中国经济的快速增长和中国中产阶级群体的快速膨胀，目前中国高端智能手机市场快速增长，同时，双模双待高端智能手机的市场规模也迅速扩大，展望未来，市场机遇十分明显同时竞争也将逐渐加剧,未来双待机需求趋势明显，同时竞争将更加激烈,受商务人士一机多号和手机功能提升的需求驱动，双模双待高端智能手机的细分市场规模也迅速膨胀 同时随着高端手机技术的逐渐成熟，以及客户开始多样化，预计不久的未来进一步的产品定位战、价格敏感战等将不可避免,双待
11、机市场需求调查分析，2005,资料来源：中国移动调查、内部资料,受全球化和信息化的带动高端智能手机市场规模巨增,随着中国经济的高速增长，移动通信市场迅猛发展。据信息产业部最新统计，1999年至20XX年间，手机个人用户人数平均年增达64%，截至20XX年7月底，全国手机用户已达4.317亿，市场规模十分可观 同时，受国际化和信息化的带动，未来中国手机市场上高端智能手机规模将急速扩大，并且逐渐形成新的差异化市场竞争格局,单位：百分比,0.96,20.18,智能手机在国内手机市场占比及未来预测，2002-2008,资料来源：分析；水清木华;国家统计年鉴,19,近年来，依靠正确的“定位高端，产品差异
12、化”业务战略、优异的研发能力以及与联通的战略联盟合作，在市场上表现十分突出，但随着整体市场不断的成熟与发展，可以预计未来机遇和挑战并存,手机市场规模不断扩大，双模双待智能手机需求量趋势明显 除C网外，G网双待手机市场需求已露端倪 开拓与中国移动的渠道合作将推动G网业务收入增长 3G技术的应用对定位于技术型手机企业的带来新的成长预期 未来不断扩大的对于手机增值业务的需求，也将成促成酷派手机的推进机遇,国际、国内知名品牌手机企业开始逐渐加入高端智能或双待手机竞争行列，其技术、质量、品牌、成本等优势相对明显 伴随电信行业深化改革的运营商未来格局变更对未来带来玄机 战略超前而运营滞后使面临的蓬勃市场需
13、求与内部管理的矛盾日益突出 公司从小型创业型公司向中型成长型公司转型的的压力,机遇 vs 挑战,近年发展历程和成长预期,F,F,资料来源：内部资料,未来发展规模预测,注：人员统计仅包括在编人员,20,由于从系统提供商转入终端行业的时间较短，基础管理薄弱对业务快速发展的制约非常明显，集中表现在内部价值链的下游供应链上出现例如供货不及时、生产跟不上等很多紧迫问题,供应链的供货不及时不齐套，产品交付速度跟不上市场的要求等已经对的生产销售链条环节产生了非常严重的影响,同时，由于物料采购成本及库存水平相当高，造成整个供应链的成本居高不下，导致不必要的资源浪费和资金利用率下降,资料来源：部门报告，20XX
14、,原材料采购成本高,原材料库存水平高,据XX年数据显示，单台机BOM成本下降率只达到了0.43%，离目标的7%差距甚远 材料成本控制力度的大小和实际标准的合理制定依然存在差异，需要结合实际进行合算 同时，上游供应商的合理选择，有效竞标，供应商档案库建立等依然有待进一步完善,自XX年10月以来，原材料库存率依然高居总库存率首位。同时，主要产品生产依然未能及时满足销售计划，可见原材料未能及时满足和支持生产是导致原材料库存过高的主要原因,根据XX年的资料反映，生产计划率问题严重，只达到了63%，远远低于目标的95%，直接导致了供应链下游的产品上市和销售计划 同时，上游原材料供货及时性和齐套不齐时等问
15、题在访谈和问卷中依然是重点突出问题，因此对于供应链得的源头的采购到货而言问题的严重性值得进一步关注和研究,原材料库存率达44%,21,针对在运营方面暴露出的问题，我们根据的运营管理能力诊断模型对各项业务能力展开了全面诊断，得出在三大业务运营能力的诊断结果,通过诊断发现，在11项能力方面与业界领先水平均存在较大的差距，而在评估能力的四个维度（使能器）中，组织体系和流程体系是普遍薄弱的环节,目前，在11项能力中，协同供应链计划能力、采购开发能力、市场及品牌管理能力、产品规划与投资组织管理能力是阻碍高速发展的主要薄弱环节,20,22,根据上述运营管理能力诊断，我们对产品开发、供应链管理、市场营销三大
16、业务运营职能的诊断结果以及职能策略、组织体系、流程体系、信息系统等横向维度的提出以下诊断意见,在产品生命周期管理的前端，产品规划缺乏完善的以产品平台为基础的规划体系和产品组合管理策略 目前研发组织以纵向职能部门划分为主，没有形成横向的跨职能项管理的组织管理方式 跨部门的接口协调机制不完善，项目形式的流程管理机制有待于进一步优化,缺乏供应链总体管控机构，各职能部门之间缺乏横向协调机制 缺乏科学的协同供应链计划组织机构和流程体系，计划的执行缺乏监控和考核 采购内部职能存在交叉，缺乏完整的从采购流程体系和考核体系以及科学的供应商管理机制,产品生命周期管理体系有待完善，尤其是产品上市后的生命周期管理的职责划分和信息收集机制 公司品牌和市场策略不明确，缺乏公司层面的、统一的品牌和市场管理职能 营销组织的划分不合理，在品牌推广和终端渠道推广等内部职能方面存在冲突 缺乏科学的销售预测方法,流程设计因职能管理
