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1、组织结构设计报告,北京仁达方略管理咨询有限公司 R&D Management Consulting Co.,Ltd,2003年7月,中国航空油料总公司 CHINA AVIATION OIL SUPPLY CO.,目 录,一、阶段工作回顾 二、组织结构设计方法 三、对公司总部组织模式的研究 四、对中国航油总公司组织结构现状的分析 五、组织结构调整思路 1、组织变革的原则 2、组织变革总体框架可选方案和分析 3、我们的建议 六、两大石油公司总部组织介绍,1阶段工作回顾,阶段1,阶段2/3/4,职位分析和 职位评价,绩效考核,薪酬设计,6月20日 *周 总公司组织结构设计,*月底 新的人力资源管理体
2、系,8月*日,总公司领导层访谈 各部门访谈 问卷调查 资料分析诊断 问卷资料统计分析 基层调研 理论/最佳实施方案研究 ,使命/愿景,组织诊断,问题分析,初步建议,工作小结,对中国航油总公司人员及地区公司主要管理人员的访谈 对调查问卷进行分析 学习并梳理总公司文件等资料 对国际国内知名石油供应公司总部组织的调研 对中国航油未来组织变革总体框架方案的脑力激荡、 分析、 讨论和总结 撰写组织具体设计报告 就框架建议与中国航油总公司进行沟通；,工具,工作小结,面对面访谈 问卷调查 资料研读 国内外组织标杆 内部脑力激荡 撰写报告 与客户沟通,2组织结构设计方法,定义未来组织结构选择方案,当前组织 结
3、构分析,设计方案 评估,未来组织结构方案细化,具体实施,0 目前组织结构,3 方案模型评估,变革管理支持,组织结构设计流程主要步骤：,组织结构设计流程,2 方案模型,4 未来组织结构,5 业务单元职责描述,1 设计标准,非本项目的范围,3对公司总部组织模式的研究,通常公司总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种公司总部管理模式,不同的管理模式在总部集中的功能各不相同,公司总部管理模式选择,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,专业化程度,公司分权制度,财务控制,战略控制,运营管理,控制形式,影响因素,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营
4、,高,集权,根据总公司的实际情况，仁达方略建议采用运营管理模式,运营导向的控制管理直接控制公司各领域和控制企业的日常经营,运营管理控制,科研和发展,科研中心 *,设计/技术发展,项目组,经营单位 /部门,* 总部设置中可选择性功能,集团是战略控制型，集团与总公司在垂直的管理流程中责任分配如下：,战略导向管理,沟通企业的战略愿景 为战略业务单元制定愿景和战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准合并业务计划,审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,
5、各层次的责任,集团,总公司,经营单元,总公司和集团公司关系,4对中国航油总公司组织结构现状的分析,中国航空油料总公司,总公司机关,总公司机关,安全技术处,审计处,修建处,党委组织部,党委宣传部,纪委监察处,运销处,政策研究室,计划处,财务处,人事劳动处,企业管理处,办公室,机关工会,附属企业,控制公司,直属单位,参股公司,北京中航油鹏通工贸发展公司,近百家附属企业，正组织剥离,中航油烟台有限公司,华南蓝天航空油料有限公司,中航油股份有限公司,海南南洋航油运输有限公司,海南美兰机场有限公司,海南太平洋石油实业股份有限公司,南京空港油料有限公司,深圳空港工贸发展有限公司,各地区公司,各代表处,各直
6、属公司,西南公司,华东公司,西北公司,东北公司,云南公司,海南公司,太原公司,新疆公司,目前总公司领导分工情况,（资料来源：中国航油发20029号）,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,党委副书记,纪委办,组织部,人劳处,办公室,体改办,财务处,企管处,中国航油 （新加坡）公司,副总经理,运销处,安技处,修建处,计划处,研究室,监察处,工会,宣传部,审计处,体改办,临时性部门,党委书记,目前组织结构分析总结 (1/2),关键职能的设置不完善或未发挥应有的作用, 例如： 总公司战略管理尚未明确由哪些人员和部门来负责, 在访谈中我们得到的可能答案是政策研究室、计划处、企业管理处。 部门职责的分工
7、和协作不明确,例如： 例如资产管理由办公室、计划处、财务处、修建处、安技处五个部门负责，但职责和流程不明确 中国航油总公司人才匮乏和人员素质较为薄弱, 相应的管理技能也较为缺乏, 例如 专业人员配备不足, 包括企业策划人员,审计人员、市场营销人员 面对总公司的发展战略目标, 需要为总公司总部和业务单元培养一大批精英管理人才,目前的组织缺乏此能力和职能, 也缺乏持续培养精英管理人员的手段和措施,根据诊断，发现目前中国航油总公司组织结构的薄弱领域主要集中在:,目前组织结构分析总结 (2/2),目前组织有浓厚的对口政府的色彩, 缺乏经营管理的专业分工和对业务单元的服务 几个核心的业务部门, 对业务单
8、元的活动主要体现在行政管理, 如项目审批, 较少进行服务方面的工作 各个部门都很忙, 总部多在进行“救火”的工作, 而非前瞻性的管理工作 各部门的未按照统一的既定目标进行, 时常进行领导交办的事情 缺乏有效的绩效管理 相当多的管理人员认为目前的业绩管理尚未产生效果,5中国航油组织结构调整思路,5.1组织变革的原则,中国航油总公司愿景和总目标,中国航油总公司使命 立足客户导向，秉承卓越品质，成为主导亚太市场的航空燃料解决方案提供商,中国航油总公司的战略目标 近期目标：剥离非主营业务，发展为国内航油供应专营商；大力降低运营成本，持续创新；市场份额的持续维持和增长；改善经营管理 稳定盈利能力；构建成
9、品油经营框架 中期目标：加强客户关系管理，提供卓越服务；完善航空燃料解决方案；持续维持国内航油供应的绝对领导地位；成品油业务发展为新 增长点。 远期目标：创新服务内容，持续改善服务品质；成为亚太地区航空燃料方案的标准制定者；两大主营业务齐头并进。,资料来源:中国航空油料总公司战略发展框架（讨论稿）,中国航油总公司愿景 第一步：有效降低成本，提高市场竞争力 第二步：提供卓越服务，保持在中国航空油料供应领域的绝对领导地位 第三步：持续变革创新，成为亚太首选航空燃料解决方案提供商,中国航油总公司组织变革所面临的挑战,组织应能贯彻和实施总公司的经营理念和价值观 目前的组织模式无法满足总公司的企业定位和
10、战略目标 正在处于高速的重组和调整期 “总公司的发展规划”目标对总公司的高层管理人才资源提出新的要求,组织变革原则的国际先进操作,组织结构必须支持和服务于企业的总体目标和总公司战略 组织结构必须能够适应组织战略目标的改变和竞争环境改变所带来的要求 保证企业内部管理流程的顺畅 保证报告体系和职责清晰 借鉴主要竞争对手和行业领先企业的先进操作方法,组织面临主要挑战,适应总公司战略发展的不同阶段需求的组织结构 适应“运营管理”和“利润中心”的企业定位 明确部门的职责划分 设立较为完备的功能 以总公司目前的产业发展方向为基础 参照国际先进操作实践, 并与国内市场特色相结合,总公司愿景和企业定位,中国航
11、油总公司组织变革的原则,5.2组织变革总体框架可选方案和分析,5.2.1组织变革总体框架可选方案1,中国航空油料总公司,市场营销部,监察审计部,工程设备部,党委工作部,规划发展部,资产财务部,人力资源部,安全技术部,办公室,中国航油总公司近期组织结构总体框架,办公室的组建,办公室,(原) 办公室,其它职能,原纪委监察处职能,需转移到其它部门的职能 * 从原来其它部门转移来的职能,自动转成新的职能,信访工作-纪检信访与行政信访,监察审计部,* 重大行政事故的调查处理 * 总公司机关社会治安综合治理工作,原党委组织部职能,机关劳动鉴定的有关工作,人力资源部,办公室,办公室,职责,协助总公司领导组织
12、日常工作，制定总公司行政管理规章制度并监督检查执行，为总公司机关提供行政支持。 承担总公司领导文秘工作，组织起草、下发总公司综合性文件和报告。 承办总公司综合性会议和日常办公会议的组织、记录、纪要编发等工作，督办会议决议的贯彻执行。 主管总公司公文管理、文件档案、保密、机要等工作。 收集总公司主要信息，编发简报和中国航油信息。 主管总公司公关事务、对外媒体广告、宣传和新闻发布。 协调总公司对外的联络工作。 制发各类印章，并监控使用；负责总公司公章及领导印章的使用管理。 承办总公司人员出入境等涉外事务和接待工作。 总公司机关办公用固定资产、办公车辆和办公用品的采购及使用管理。 按照国家的有关政策
13、实施总公司机关的安全保卫工作。 主管总公司机关办公用房、职工住房、物业管理工作。 采购并发放总公司机关办公用品、劳保用品、服装、礼品等非生产物品。 组织实施总公司机关的医疗保健、爱国卫生、计划生育、义务献血及职工子女入托工作。 组织调查、处理重大行政事故。 承担信访接待工作。 安排、协调临时性事项。,规划发展部组建 组建方案1：在原企业管理处的基础上，将计划处的经营计划管理和投资管理的职能划入规划发展部，将政策研究室的制定战略实施规划的职能划入规划发展部，将制定总公司发展愿景和战略目标的职能上交集团战略发展部。（详见规划发展部的组建（1） 组建方案2：原企业管理处与政策研究室合并，将计划处的经
14、营计划管理和投资管理的职能划入规划发展部（详见规划发展部的组建（2） 组建方案3：在原企业管理处的基础上，将计划处的经营计划管理和投资管理的职能划入规划发展部，政策研究室的职能上交集团战略发展部。（详见规划发展部的组建（3） 根据集团的定位即战略控制型，参照战略控制型组织集团与业务单元在战略管理上的职能划分，我们建议采用方案1。,规划发展部的组建（1）,规划发展部,(原)企管处,(原)政策研究室,市场开发工作,合并,其它职能,战略实施规划,市场营销部,制定总公司有关经济技术管理指标和定额指标工作 总公司有关业务合同、协议的谈判及会审工作 研究拟定航空油料行业的综合发展战略目标，组织编制行业发展
15、的中长期规划 编制总公司年度综合计划，进行综合平衡 引进内资、外资的计划管理，与外商、合资、合作新商项目管理，境外投资管理 制定总公司固定资产投资的方针政策，预测投资需求，研究和实施投资体制改革工作。,原财务处职能,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能,原计划处职能,自动转成新的职能,规划发展部的组建（2）,规划发展部,(原)企管处,(原)政策研究室,市场开发工作,合并,其它职能,所有职能,市场营销部,制定总公司有关经济技术管理指标和定额指标工作 总公司有关业务合同、协议的谈判及会审工作 研究拟定航空油料行业的综合发展战略目标，组织编制行业发展的中长期规划 编制总公司年度综
16、合计划，进行综合平衡 引进内资、外资的计划管理，与外商、合资、合作新商项目管理，境外投资管理 负责制定总公司固定资产投资的方针政策，预测投资需求，研究和实施投资体制改革工作。,原财务处职能,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能,原计划处职能,自动转成新的职能,规划发展部的组建（3）,规划发展部,(原)企管处,市场开发工作,其它职能,市场营销部,制定总公司有关经济技术管理指标和定额指标工作 总公司有关业务合同、协议的谈判及会审工作 研究拟定航空油料行业的综合发展战略目标，组织编制行业发展的中长期规划 编制总公司年度综合计划，进行综合平衡 引进内资、外资的计划管理，与外商、合资、合作新商项目管理，境外投资管理 负责制定总公司固定资产投资的方针政策，预测投资需求，研究和实施投资体制改革工作。,原财务处职能,需转移到其它部
