{管理运营知识}第十七章企业创新与创新管理

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1、第七章 人力资源开发与管理,本章教学目标： 了解：人力资源开发与管理的含义与内容、人员选聘、人员培训 熟悉：人力资源开发与管理的基本原理、人力资源开发的基本途径 了解：人力资源规划的任务及层次、人力资源规划的程序、岗位评价、人员绩效考评 了解人力资源成本的概念及其内容,如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。 比尔盖茨,得人才者得天下,第七章 人力资源开发与管理,人力资源开发与管理概述,人力资源开发,人力资源规划,人力资源评价,人力资源的组织与使用效率管理,7-1 人力资源开发与管理概述,一、人力资源及其特点、重要性 二、人力资源开发与管理的含义与内容 三、人力

2、资源开发与管理的基本原理,一、人力资源及其特点,人力资源的含义 是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。 人力资源的特点 主导型、社会性、主动性、自控性、成长性,人生发展有阶段，职业经历亦有阶段,有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新， 自我丰富，持续开发,和其他的资源的本质区别，唯一能起到创造作用的因素：自我强化、选择职业、积极劳动,投资收益更大：挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%,人力资源及其特点,人力资源的重要性 人力资源在社会经济发展

3、过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。 Pf（K，L） P是产出，K是资本，L为劳动量，f为生产函数。,企业使命,企业愿景,企业战略,战略决策管理制度,生产经营管理制度,市场营销管理制度,资金财务管理制度,组织机构设置,人员岗位配备,人力资源管理制度,技术创新管理制度,包括薪酬制度,是企业科学管理体系的重要组成部分,二、人力资源开发与管理的含义与内容,人力资源开发与管理的含义 由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。,二、人力资源开发与管理的含义与内容,人力资源开发与管理的主要内容 1人力资源的规划与决策。 2人员的招聘与更新。

4、 3人力资源的评价。,三、人力资源开发与管理的基本原理,系统优化原理 能级对应原理 共协反应原理 系统动力原理 弹性冗余原理 互补增值原理,（一）系统优化原理 系统的整体性。 系统的动态性。 系统的开放性。 系统的适应性。,（二）能级对应原理 所谓能级，是指人的能力大小。 1. 人的能力存在差异。 2. 人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态。 3. 不同能级应表现为不同的责、权、利。 4. 人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。 5. 人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性。 6. 人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状

5、态的的优劣。,（三）共协反应原理 1. 人的素质是一个多元素、多层次且相互联系的系统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后的反应，这种整合后的反应称为“共协反应”。 2. 素质系统进行共协反应时，有两种元素起作用。一种称为共协主感应元素，这是对应于环境刺激特定种类的素质；另一种称为共协关联感应元素，它表面上并不直接对应于环境刺激，但会影响主感应元素的反应效能。 共协反应的基本形式有三种：共协抑制、共协补偿和共协促进。,（四）系统动力原理 所谓动力，是指激励的推动力。 1. 物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的工作热情的目的。 2. 精神动力，即通

6、过表彰、提升等精神鼓励的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续努力工作。 3. 信息动力，即通过好消息增强人们的信心和追求，从而起到激励的作用。,（五）弹性冗余原理 弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中必须留有充分的余地。 1. 工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、 因专业而异。 2. 工作目标要有弹性，既要有难度，又要力 所能及。 3. 人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强。,（六）互补增值原理 互补增值原理包括：知识互补，气质互补，能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补，技能互补等等。,7-2 人力资源开发,一、人力资源开发的基本途径 二、人员选聘

7、三、人员培训 四、人员激励,一、人力资源开发的基本途径,劳动生产力函数的表达式为： F0 = f ( N , Q , M , B ) 式中：F0企业的劳动生产力； N企业内人员数量； Q企业内人员素质水平； M企业激励程度； B企业协调状况； f劳动生产力函数。 人力资源开发的目标在于最大限度地提高F0。从这个函数可以导出人力资源开发的四个基本途径。,（一）人力投入 人力投入是图7-1 劳动生产率与人力数量的关系指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。,图7-1 劳动生产率与人力数量的关系,（二）人力配置 人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上

8、，以保持生产系统的协调。 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系如图所示。,图7-2 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系,（三）人力发展 人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质。 劳动生产力与人员素质的关系如图所示。,图7-3 劳动生产力与人员素质的关系,（四）人员激励 人员激励是指激发人的热情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。 劳动生产力与激励水平的关系如图图7-3 劳动生产力与人员素质的关系所示。,图7-4 劳动生产力与激励水平的关系,二、人员选聘,（一）人员选聘的原则 1计划性原则 2公正性原则 3科学性原则,二、人员选聘,（二）人员选聘的程序 1对招聘的人员将要从事的工作

9、进行分析，即进行岗位分析和岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件。 2由企业的人力资源管理部门提出招聘计划的报告。 3由企业的人力资源管理部门公布招聘简章，其内容包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等。 4根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名。 5进行招聘考试。 6对考试合格的人员进行体检。 7连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关材料一并报送企业人事主管。 8批准录用后，发录用通知书，签订劳动合同。,二、人员选聘,（三）人员选聘的方法 1.背景履历分析法 2.面谈法 3.测验法,三、人员培训,（一）人员培训的内容 （二）人员培训的形式 （三）

10、人员培训效果的分析评价,（一）人员培训的内容,思想政治教育 基础文化知识教育 技术业务培训 管理知识培训 法律政策及制度培训,（二）人员培训的形式,1. 按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导干部培训等。 2. 按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培训）、在职培训、职外培训等。 3. 按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余等。 4. 按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有委托大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联合办学培训等。 5. 按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视授课、远程教学等。,（三）人员培训效果的分析评

11、价,定量分析方法 VTNdtSD-NC 式中：V培训方案的价值； T培训对绩效产生持续影响的时间； dt受训人员与未受训人员平均工作绩效之间的差别； SD未受训人员工作绩效的标准离差； N受训人数； C每个人的培训费用。,四、人员激励,（一）现代人员激励理论 1内容型激励理论。 2过程型激励理论。 3行为改造型激励理论。,四、人员激励,激励的途径和手段阶段 1物质激励。 常用的物质激励形式主要是工资、奖金和福利等。 科学、公正、合理的工资和奖金分配制度、福利制度等是达到有效激励的基础，因此设计企业的薪酬体系是很重要的一个问题。,四、人员激励,激励的途径和手段阶段 2精神激励。 （1）目标激励。

12、 （2）荣誉激励。 （3）培训激励。 （4）晋升激励。 （5）参与激励。 （6）环境激励。,7-3 人力资源规划,为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。 一、人力资源规划的任务及内容 二、人力资源规划的程序 三、人力资源供求预测 四、人力资源规划的综合平衡,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年

13、度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,一、人力资源规划的任务及内容,（一）人力资源的任务 （1）根据企业的总体战略规划和中长期计划，确定各种、各类程度的人力需求 （2）研究未来企业组织变革的可能性，推定未来人力需求的变动情况 （3）分析现有人力的状况，决定完成经营工作所需的各类和等级的人力 （4）研究分析就业市场人力的供需状况，确定获取的途径 （5）平衡人力

14、资源规划中的各项具体计划，使之与企业的发展规划和经营计划衔接 （二）人力资源规划的内容,一、人力资源规划的任务及内容,二、人力资源规划的程序,人力资源规划程序图,二、人力资源规划的程序,1企业的战略决策分析。 2企业的经营环境分析。 3企业现有人力资源的状况分析。 4人力资源供求预测。 5总体规划和所属各项业务计划的制订及平衡。 6计划的实施和控制。,三、人力资源供求预测,（一）人力资源需求预测 （二）人力资源供给预测,（一）人力资源需求预测,1人力资源需求预测的内容 （1）人力需求量预测。 （2）人力资源环境预测。 （3）人力合理结构预测。 （4）人力减员量预测和补充量预测。 2人力资源需求

15、预测的方法。 定额法、任务分析法、经验比例法等。,（二）人力资源供给预测,1企业内部人力供给预测,图7-5 企业人员转移去向,（二）人力资源供给预测,马尔可夫模型 定义： 式中：ni(t)时刻t从事i类工作的人数； nj(t-1)时刻t-1从事j类工作的人数； Pji从j类向i类转移的转移概率； k职务分类数。,（二）人力资源供给预测,2企业外部人力供给预测。 特尔菲法 时间序列预测法 因果预测法 参见课本300页,四、人力资源规划的综合平衡,（一）人力的供求平衡 （二）总体规划与各项具体计划之间的平衡,人力资源规划,1、规划的时间段：,2、规划的目标：,3、目前情景分析：,4、未来情景分析：

16、,5、具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 （1） （2） （3） （4） ,6、规划的制定者：,7、规划的制定时间：,人力资源规划范本,7-4 人力资源评价,一、岗位评价 二、人员素质评价 三、人员绩效考评,一、岗位评价,（一）岗位分析 （二）岗位规范的制定 （三）岗位任职资格的评价 （四）岗位相对值的评价,（一）岗位分析,1. 岗位分析的内容。 （1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等。 （2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。 （3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其广度与深度的情况。 （4）岗位承担的业务责任。 （5）岗位的工作条件。 （6）岗位对人的基本要求。 2岗位分析的方法。 （1）问卷法。 （2）访谈法。 （3）观察法。,各种岗位分析方法的优缺点,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、