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1、让我们做得更好!,目标、绩效和员工激励,目标管理:用目标来进行管理,什么是目标管理?,是一种主动的管理, 也是一种以结果为导向的管理方式。,怎样的企业目标是有效的?,能够激发斗志的 重点明确的 以结果为导向的 个体和团队的目标相结合的,目标管理有什么好处?,提升团队绩效 改变员工的工作态度 使思考和行动的方法合理化 促进双向沟通 提高工作士气,目标管理需要怎样的组织结构?,群体:乌合之众 团队:共识共鸣 集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功,把工作单位变成小团队,小团队带动大团队 每个人会更活泼 68人最合适,面对面的小团队,把“高架式”变成“平坦式”,目标管理需要更频繁的双向
2、沟通,把“线的组织”变成“面的组织”,目标管理需要横向连接,把团队和团队重叠结合,明确角色,组织团队化,经理级团队,主管级团队,组长级团队,基层,组长,主管,经理,目标管理推行的5个步骤:,由最高管理层制订大目标, 并据以制订策略计划 各层面的经理制订各自的短期目标 依据短期目标制订行动计划 制订目标执行状况及监控制度, 并将有关资料向较高层面进行反馈 如不到预期目标,则需采取纠正措施,推行的管理层次和目标层次,大目标,员工目标,小组目标,部门主管,部门目标,部门经理,董事会,员工个人,策略规划,行动计划,行动计划,如何设定并分解目标的12步:,错误的做法会导致: 无法提出公司的真正需要和重点
3、 下级不会支持上级的目标 部门和部门也不会协调和支持,如何设定并分解目标的12步:,第一步:建立信息网 第二步:建立协作网 第三步:确定职责 第四步:确定关键目标领域 第五步:能力分析 第六步:建立主要假设,准备阶段:,如何设定并分解目标的12步:,第七步;编写有效目标 第八步:制订计划 第九步:分配资源 第十步:协调 第十一步:确定权限 第十二步:确定目标的反馈,编写、行动阶段:,目标设定阶段的原则,由命令到合作的转变: 期望原则 参与原则,由命令到合作的转变:,服从,命令,合作,参与,期望,目标执行阶段的原则:,由控制到协助的转变: 授权原则 信息流原则 互动原则,由控制到协助的转变:,遵
4、从,控制,协助,自控,支持,目标考核阶段的原则:,由单向考核到共同评定的转变: 公开原则 公平原则 共鸣原则,由控制到协助的转变:,疏远,控制,共同评定,自我评价,切磋,8个推行原则,目标考核,目标执行,期参 望与 原 原 则则,目标设定,公公共 开平鸣 原原原 则则则,授信互 权息动 原流原 则原则 则,绩效管理,治疗企业低效益的系统,人们为什么不喜欢绩效评估?,被评估者的焦虑: 由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来,人们为什么不喜欢绩效评估?,评估者的焦虑: 认为这件事情没有意义 担心因此与员工发生的冲突,为什么我们需要绩效管理?,组织为什么需
5、要?,组织的使命,组织的战略,组织的目标,部门的目标,每个职位的职责,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,为什么我们需要绩效管理?,管理者为什么需要? 便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整,为什么我们需要绩效管理?,员工为什么需要? 员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣,提升竞争力,绩效管理中我们应该反思的问题,作为高层管理者 作为运作管理者 作为评估者 作为被评估者 作为系统的设计和实施者,绩效管理流程,绩效计划: 与员工一起确定绩效目标、 发展目标和行动计划 时间:新绩效期间的开始 绩效实施和管理
6、: 观察、记录和总结绩效;提供反馈和指导 时间:整个绩效期间,绩效管理流程,绩效评估: 评估员工绩效 时间:绩效期间结束时 绩效反馈面谈: 主管就评估的结果和员工讨论 时间:绩效期间结束时,绩效管理流程图,目标分解 工作职责,绩效反馈面谈,绩效评估,绩效实施 和管理,绩效计划,评估结果使用,绩效管理循环,绩效评估结果的用途是什么?,用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划(IDP),个人发展计划的内容,有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限,个人发展计划
7、的制定过程,员工和主管进行评估沟通,使员工认识到哪方面做得好,哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据,找到最迫切需要改进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源,,员工激励,让我们做得更好!,欲动天下者,先动天下人之心 欲动天下人之心,必先动己之心,什么是激励?,鼓舞人们做出抉择并展开行动,激励的含义,调整情绪 解决问题,马斯洛需求理论,自我实现,尊严,归属,安全,生存,价值观优先,罗列 定义 排序,好的管理就是一种激励,观念管理:为什么而工作? 态度管理:为谁而工作? 行为管理:应该怎么做?,观念管理,使命:钱以外的工作动力 在团队中的存在价值
8、远景:工作目标和发展目标 价值观:保证目标被达成的手段,态度管理,就业保障职业保障 有了职业化,走遍天下都不怕!,是什么构成了职业化?,职业品牌 职业能力 职业结果,职业化态度 职业化技能,态度真的重要吗?,令人惊讶的结果:,什么是职业化态度?,创业心态 积极心态 游戏心态,创业心态是什么?,把工作当成经营自己、经营品牌的通道 以经营者的立场 看待问题、面对压力、承担责任,创业心态带给你什么?,让你更快的脱颖而出 让你获得更多奖赏 让你更轻松、更快乐,创业心态从哪里来?,提高对工作的期望值 找一找钱以外的动力 结交值得结交的朋友 把自己重新定位,积极心态是什么?,是一种思维方式, 这种思维方式
9、考虑积极因素 让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 ,积极心态从哪里来?,问自己一些好问题 心存感激和赞美 找个值得仿效的榜样,游戏心态是什么?,投入 松弛 平和,不急 不贪 不乱,行为管理,别让“动力”蒙住了眼 训练你的队员 保持工作之外的友谊 谁都希望能够做得更好,行为管理:影响个人行为的因素,员工不知道为什么要做 员工不知道怎么做 员工不知道让他们做什么 对员工来说做此事没有正面结果 员工认为他们正在按你的指令做事 对员工来说不好的行为没有任何负面结果 员工的私人问题,员工不知道为什么要做,要让员工知道两个原因: 正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害 正确完
10、成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危害,预防之道,解释问题,解释目标 从细节入手讨论问题的解决方案 详述成功的好处和失败的坏处 不要以“公司的荣耀”作为理由 告诉员工他们将从自己的行为中得到什么,员工不知道怎么做,问题是这样发生的: 经理们认为员工知道怎么做 “告诉”并不等于“教” 经理们决定不去浪费培训所需要的时间,预防之道,选择有授课技巧的人来负责员工训练 为执教者写一本教材, 使培训更具指导性和标准化 提供后续的参考手册 提供可能引起失败的所有案例 采用测试来检查员工是否真的学会,员工不知道让他们做什么,至少得告诉你的员工: 什么时候开始? 什么时候结束? 成功和失败的标准是什
11、么? 含糊的指令只会带给你含糊的结果!,预防之道,把工作描述当作和员工达成的行为租借协议 不要问他们知不知道,而要他们向你陈述 不要去限制工作描述的篇幅, 重要的是完整的阐述 和你的员工共同完成工作描述, 而不是推给人力资源部,对员工来说做此事没有正面结果,每月的薪水是不是奖励? 奖励可以强化好的行为 小的奖励对行为的影响 比大的奖励在时间上和频率上更有效,预防之道,用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生 赞赏应该针对已经做过的某件事,让员工感到你是真心实意的 有形奖励和无形奖励要结合有度,员工认为他们正在按你的指令做事,你认为哪里出了错? 反馈是人类保持行为水平的关键之一 太笼统的反馈并不
12、能使行为固定或改变,预防之道,随时的反馈比结束时的反馈效果更好 口头、正面、特定的反馈是有效的 对员工的差劲表现一定要提供反馈 对于差劲表现的反馈应该是特定 而中性的,只讨论行为,不针对个人。,对员工来说不好的行为没有任何负面结果,员工的不良行为可能是你鼓励的结果 人们因为痛苦而改变他们的行为, 因为快乐而保持他们的行为 对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍,预防之道,了解员工的期望,一旦有了不良记录,就以背离他们的期望作为惩罚 不要奖励员工的非正常行为 经常出现在他们工作的场所,员工的私人问题,员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题 私人问题总是很难把握, 处理时容易产生不公平 管理者不知道怎样谈论并解决私人问题,预防之道,要意识到家庭生活对每个人来说都很重要 私人问题大致分为情感类和休假类 给你的员工一个明确的选择 制定内部统一的私人问题解决方案 告诉他们正确积极地思考方式,终极目标,人治,法治,人治,自治,被治,执行者,你,法律、伦理,加油!,