《{企业管理诊断}联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告最终版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业管理诊断}联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告最终版（190页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、明确定位、优化体系、完善制度、提升能力组织与人力资源体系优化诊断报告及概念方案为联通新时讯开发,管理咨询有限公司 2007年3月,目录,主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,主要观点,定位,新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制 所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系 自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使
2、新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长,组织,新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯 现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进 部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理 没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题,人力资源,人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进 薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争 绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力 培训体系不成系统，是人力资源管
3、理的软肋，需要常态化和专业化改进 新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升,人员,新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换骨和吐故纳新,目录,主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,项目目标,项目目标 中国联通新时讯组织与人力资源体系优化 明确企业战略定位和企业使命 构建灵活、创新、高效的组织结构 提出人力资源体系优化方向和优化策略,项目研究框架,模块一：研究诊断 （5周）,模块二：体系优化 （4周）,1,2,项目设计,企业定位分析,组织结构 诊断,
4、汇总分析,企业文化,联通新时讯组织与人力资源体系优化方案汇报,：中期/终期汇报会,联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告汇报,组织结构优化,人力资源体系优化,人力资源 体系诊断,项目研究方法（1/3）,内部员工定量研究,标杆企业研究,外部行业信息研究,中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析,深度访谈,二手资料研究,联通 新时讯内部资料研究,上海知识库研究,员工问卷调研,现状,期望,员工研讨会,新时讯管理层,新时讯员工层,增值业务部,新时讯合作伙伴,项目研究方法（2/3）,项目研究方法（3/3）- 对联通新时讯内部员工进行了问卷调研,问卷调研人员层级分布,数据来源：内部问卷调研 样本量：80个,
5、问卷调研人员部门分布,为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研究对象,标杆企业,NTT DOCOMO,新浪/TOM/华友世纪/腾讯/中远房地产,中国移动 卓望集团,i-mode的商务模式 Master SP成功关键因素,企业文化/成长历程（重组/购并） 组织模式以及演进/管理层更迭 人力资源管理机制和人员状况,运营商母子公司关系 子公司定位以及演进 子公司组织模式 人力资源管理和人员状况,主要借鉴方向,诊断框架,企业定位,业务定位,业务模式,定位分析,组织架构,部门职能,工作流程,薪酬,绩效激励,培训,招聘,人员能力,人员
6、结构,人力资源,组织,人力资源管理,职业发展,企业文化,组织与人力资源体系诊断,目录,主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 企业定位 业务定位 业务模式 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新时讯的定位进行分析，得出三个结论,方面,结论,企业定位,新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制,业务定位,所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、
7、省分公司、合作伙伴和用户的关系,业务模式,自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长,中国联通制定了无线增值业务发展的5年战略路牌，明确了TIME战略规划，这是新时讯战略发展的依据,2006年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑 2008年实现价值链纵向延伸及掌控 2010年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者,业务模式,业务定位,企业定位,将新时讯作为无线增值业务TIME转型的缩影进行设计和规划,新时讯的定位明确为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，经过1年的运作，从认知、信任和资
8、源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段,业务模式,业务定位,企业定位,不同人员对新时讯定位 尚存模糊,为体现联通的战略业务定位，新时讯就应该与增值部看成一体，而不能看作SP 新时讯内部员工 新时讯就应该走NTT DOCOMO的MASTER SP的定位 - 总部增值业务部 省公司认为我是全资子公司，你也是全资子公司，相当于第32个省公司，跟他是竞争关系 - 新时讯内部员工 运营商有的是垄断资源，把这块弄好了就行了，在这条产业链上，运营商就像房东和物业公司，负责的是选好进入的餐馆，而我们是餐馆，负责是根据市场细分做好特色菜，而CP是菜农，负责提供原材料 合作伙伴,资料来源：内部员工访谈，合作伙伴访
9、谈,对新时讯是否能够承担此定位心存疑虑,公司人员需要调整，很多都是半路出家，岗位与能力很不匹配，部门没有人员更替权利，招聘的人员不合格，也留下了 新时讯内部员工 战略产品的运营，负责产品开发与运营（应该是价值链的上下游），还是需要自己的运营中心来维护，因为汇集了几个底层平台，新时讯完全做成卓望的三个公司，短期可能性不大 总部增值业务部 新时讯还不清楚自己是谁。卓望也曾经做过自有业务，但没做起来，现在还是做运营支撑，我看新时讯也会走这条路 - 合作伙伴,定位所需要的资源还不匹配,机制上要保证，联通是一级法人，需要正式的文件来宣传新时讯的定位，走绿色通道 增值业务部 总部有些部门（如综合市场部）还
10、没有理解新时讯的定位，在业务通道上新时讯还存在着困难 新时讯内部员工 宣传通道在总部市场部，所有的技术通道在增值业务部，能否为新时讯服务，这两项资源是新时讯最缺的。新时讯负责业务策划和推广，但总部掌握资源，责权利不对等 - 新时讯内部员工,项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和用户四个角度来理解,业务模式,业务定位,企业定位,业务合作,运行管理,运营中心,新产品 推广,市场部,人力资源部,财务部,新产品开发与管理,总部,省分公司,增值 业务部,增值业务部,1,2,3,市场 营销部,信息化部,客服部,运监部,业务,对外合作,客服,运行维护,业务开发,人力资源,财务,综
11、合,平台开发商,内容提供商,服务提供商,战略合作者,新时讯,用户,4,项目组分析，理顺联通新时讯的四大关系，需要细化和明确五类概念的内涵，而这些概念内涵是随不同业务的商务模式、发展阶段而变化的，建议从业务定位和业务模式层面来解决，单从企业层面是不能够完全清晰解释的,业务模式,业务定位,企业定位,运营与经营,管理与生产,统营和分营,自营和合作,自有业务和SP业务,与总部的关系,1,与省分公司的关系,与合作伙伴的关系,与用户的关系,新时讯,2,3,4,新时讯承担了手机音乐、手机搜索、手机广告、OTA、IM、手机视讯六大类战略业务 不同业务的发展阶段不同，与现有业务的整合程度不同、所涉及的产业不同、
12、合作伙伴不同、赢利模式不同，四大关系的描述不同，而六大业务同时存在意味着五类概念所涉及的不同内涵并存 同时，新视讯还承担了WAP等经营类业务、承担了总部平台和门户代维的工作，这与战略性业务相比又扮演着不同的角色,对比中国移动和NTT DOCOMO无线增值业务的商务模式，中国联通赋予了新时讯跨越式的发展要求，需要颠覆现有规则，建立全新的市场规则,业务模式,业务定位,企业定位,中国联通从原有模式到新时讯模式，犹如巨象转身,新时讯模式与i-mode有相同之处，但中国市场跟日本市场不同的是： 需要打破原有格局 需要建立跨产业的联盟 需要众多的内容提供商,资料来源：上海知识库,新时讯要做中国联通的Mas
13、ter SP，需要围绕关键成功因素，从内部充分整合既有资源和外部积极引入创新机制,跨产业融合 传统媒体（电视、报纸等） 内容拥有商（如银行、唱片公司等）,Master SP 关键成功因素,1,2,3,4,掌握内容 原创共享平台 内容提供商排他性资源合作,多渠道营销 门户（互联网与手机） 终端厂商和运营商的零售门店 平面媒体 电视媒体,掌控终端 终端用户界面 终端功能 购机补贴,充分整合运营商的既有资源：用户资源、技术通道资源、核心渠道资源、门户资源等，才可以成为“大师级”的SP,创新机制，掌控跨产业/价值链上下游的资源，才能成为“大师级”的SP,成功的SP利用其灵活创新机制，在掌控内容（比如T
14、OM）和多渠道营销（比如新浪的门户营销）方面，值得借鉴,新时讯整合联通资源，需要改造现有的SP管理模式，建立Master SP管理模式,业务模式,业务定位,企业定位,分析模型：上海,TOM - 依托门户作文章，整合渠道、内容、终端，借助运营商，全面丰富产品线,上市前：依托门户提供SP 服务,00年 门户网站面世 02年 提供无线增值产品 03年 门户实现赢利 收购北京雷霆无极网络科技，提供无线音讯互动服务的网络门户 推出网络游戏雷霆战队,上市后：以收购渠道、娱乐和电 子商务类企业为核心,04年 收购电视频道销售网络的领先无线娱乐服务提供商 参与四川长城软件科技有限公司之策略投资 收购全球领先的
15、移动游戏供应商Indiagames 收购2.5G移动通信服务供应商 05年 Cisco及Macromedia 对Indiagames作策略性投资 与SKYPE在中国成立合资公司 06年 收购网上小说网站幻剑书盟(HJSM)75%的股份 收购无线娱乐公司Infomax eBay-TOM在线组建合资公司,O四年一季度上市,内容合作,战略合作：从内容到终端进行多角度的战略合作,02年 中国移动首家彩信内容提供商 03年 与移动电话制造商建立策略性联盟 成为M-Zone独家合作伙伴 04年 与北京音乐电台推出TOM音乐无限 与体坛周报签署战略性合作协议 与国际知名的唱片公司合作 05年 与TCL手机宣
16、布战略联盟 盛情迎接中国3G时代 与Warner Bros. Online结成战略联盟 携手联动优势，在中国提供手机支付服务 06年 与联众世界战略结盟,业务模式,业务定位,企业定位,资料来源：上海知识库,华友世纪 - 经过上市前后的频繁购并与投资，实现了由单纯SP向SP和CP的双重身分的转型，逐步向移动增值链上游拓展,上市前：以SP服务为主，对游戏有所关注,2004年03月 收购国内领先的JAVA游戏开发服务提供商北京掌上星空科技有限公司 2004年04月 收购通过中国移动提供2.5G服务的北京因特莱斯网络技术有限公,上市后：在音乐、游戏和影视方面的内容投入加大,2005年03月 收购北京互通无限科技有限公司 2005年09月 收购北京恒基伟业电子商务有限公司 2005年11月 投资成立华友数码传媒公司， 收购飞乐唱片60股份，并将其更名为华友飞乐数码音乐 2005年12月 战略投资华谊兄弟音乐， 全资收购上海岩浆数码科技有限公司 2006年11月 收购鸟人艺术30%股份,O五年二月上市,2004年08月 第
