《第4章_制定决策-管理者工作的本课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第4章_制定决策-管理者工作的本课件（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第4章 制定决策 管理者工作的本质,本章要点,决策的制定过程 作为决策者的管理者 问题和决策类型 决策风格 决策制定的偏见和错误,4.1 决策的制定过程,决策： 即在两个或多个方案中做出选择。,决策的制定过程： 识别决策问题确定决策标准为决策标准分配权重开发备选方案分析备选方案选择备选方案实施备选方案评估决策结果。,识别决策问题： 问题的出现：现状与希望状态间存在差异。 问题的特征： 意识到问题： 迫于压力采取行动： 拥有行动所需资源： 例：张先生是一名销售经理，因为笔记本电脑陈旧，它的销售代表们无法有效率有效果地完成工作，所以需要更换笔记本。,确定决策标准： 管理者必须确定与制定决策相关的因
2、素。 上例：张经理决定存储量、显示质量、电池寿命、保修和携带重量为决策标准。,为决策标准分配权重： 上例：张经理为他要购买的笔记本设置了以下指标及权重。,开发备选方案： 决策制定者要列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。 上例：张经理确定了8种方案,包括： Toshiba Protg S100,Dell Inspiron 700m, HP Pavilion zd8000,Apple iBook, Sony Viao VGN-FS790,Gateway NX850X, Toshiba QosmioG15-AV501, Lenovo Thinkpad R52.,分析备选方案： 将每一种方案与
3、其标准进行比较。 上例：,存储量,电池 寿命,携带 重量,保修,显示 质量,Toshiba Protg S100 Dell Inspiron 700m HP Pavilion zd8000 Apple iBook Sony Viao VGN-FS790 Gateway NX850X Toshiba QosmioG15- AV501 Lenovo Thinkpad R52,32 32 40 32 32 40 24 32,选择备选方案： 从备选方案中选择最佳方案。 上例：,15 21 30 21 21 24 21 30,100 80 80 80 70 80 100 40,231 231 232 2
4、31 229 204 249 206,60 42 42 42 42 36 48 24,24 56 40 56 64 24 56 80,总分,存储量,电池 寿命,携带 重量,保修,显示 质量,Toshiba Protg S100 Dell Inspiron 700m HP Pavilion zd8000 Apple iBook Sony Viao VGN-FS790 Gateway NX850X Toshiba QosmioG15- AV501 Lenovo Thinkpad R52,从上表得出，张先生选择Toshiba Qosmio型笔记本电脑。,实施备选方案： 在实施阶段，管理者还需重新评估
5、环境发生的任何变化，特别是当执行需要很长一段时间段。 评估决策结果： 看看问题是否得到解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。,4.2 作为决策者的管理者,制定决策：理性、有限理性和直觉 理性的：管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。 理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清楚具体的，因此他掌握了所有可能的解决方案及其结果。不仅如此，还会一贯地选择那些最可能实现决策的决策方案。,问题是清楚的和不模糊的 要达到的是单一的、清楚定义的目标 所有的方案和结果都是已知的 偏好是清晰的 偏好是不变的和稳定的 不存在时间
6、和成本约束 最终选择将使回报最大化 决策的制定是符合组织最佳经济 利益的,导致,理性决策 制定,图：理性假设,有限理性： 管理者理性地作出决策，但又受到自身信息处理能力的限制。由于管理者不能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只能制定满意的而不是使目标最大化的决策。 注意：决策还可能受到组织文化、内部政治、权利等的强烈影响，以及呈现承诺升级。 承诺升级：是一种在过去的承诺基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明已经做出的决策是错误的。,直觉决策： 是一种潜意识的决策过程，是基于决策者的经验以及积累所做的判断。,直觉,潜意识的 心理过程,基于经验 的决策,影响发动 的决策,基于价值观或 道德的决
7、策,基于认识 的决策,管理者根据其过去的经验制定决策,管理者根据技能、知识和训练制定决策,管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策,管理者根据道德价值观或文化制定决策,管理者根据感觉或情绪制定决策,图：直觉是什么,结构良好问题和程序化决策： 结构良好问题：目标清楚、问题熟悉、有关问题的信息容易定义和收集。 程序化的决策：是一种重复性的决策，主要依据以前的解决方法和相对简单的决策就能处理所面临的问题。管理者通常依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。,4.3 问题和决策类型,程序：是指相互关联的一系列顺序的步骤。 规则：是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。 政策：试图为管理者确立
8、一种参数，而不是具体高速管理者应该做什么活不应该做什么，政策通常包含一些模糊的术语，给决策留下解释的余地。,结构不良问题和非程序化决策： 结构不良问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题。 非程序化的决策：是具有唯一性和不可重复性的决策。,集成：现实的问题。,表：程序化决策与非程序化决策,决策制定条件： 确定性：因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以制定出精确的决策。 风险性（条件）：决策者在这种条件下能够根据所具有的历史数据估计出每一种备选方案的可能性（概率）。,例：滑雪场的管理者考虑是否增加一条新索道。,单位：万元,不确定性：对于要制定的一项决策，不能肯定它的结果并却不能对各
9、种结果的概率作出合理的估计。在这种情况下影响决策结果的因素是决策者的心理定位。 最大最大选择：最大化最大可能的收益。 最小最大选择：最小化其最大遗憾。 最大最小选择：最大化最小可能受益。,例：Visa国际公司的市场经理已经确定了在美国某地促销Visa卡的四种可能策略（S1、S2、S3、S4），市场经理还知道其主要竞争对手Master卡有三种竞争策略（CA1、CA2、CA3）并且是用来在同一地区促销的。假定Visa的销售经理事先没有任何关于四种策略成功的概率方面的知识。,单位：百万美元,表：收益矩阵,如果Visa经理是个乐观主义者，将选择：方案S4，因为这将可能产生最大可能的收益。 如果Visa
10、经理是个悲观主义者，将选择：方案S3，因为这将最大化最小可能的收益。 如果Visa经理要最小化其最大遗憾，将选择：方案S4，原因？,遗憾： 如果采用不同的策略可能进一步获得的收益数量。即，用对应竞争对手某种策略下自身各种策略中最大可能的收益（前表中每一列最大值）分别减去自身其他各种策略的可能收益。,单位：百万美元,表：遗憾矩阵,4.4 决策风格,高,低,模糊承受力,理性,直觉,思维方式,图：决策制定风格矩阵,命令型风格： 较低的模糊承受力，理性的思维方式，讲究效率和逻辑性。决策制定简洁快速，关注短期结果，其效率和速度通常导致只考虑少量的信息和评估少数的方案。,分析型风格： 具有较强的模糊承受力
11、，决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。谨慎是其特征，具有适应和处理某些特殊情况的能力。,概念型风格: 趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，关注决策的长期效果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。,行为型风格: 与其他人相处融洽，关注周围人的成就并愿意接受他人的建议，通常会以会议方式沟通，虽然这可能带来冲突，被其他人所接受对这种风格来说是非常重要的。,4.5 决策制定的偏见与错误,决策制定的 偏见与错误,自负,即时满足,锚定效应,选择性认知,证实,框架效应,有效性,典型性,沉没成本,随机性,后见,自利性,图：常见的决策指定的错误和偏见,自负:认为自己所知的比所做的要多，对自己及表
12、现吃盲目乐观态度； 即时满足：想立即获得收益和避免成本； 锚定效应：决策者把注意力放在作为起始点的原始信息上，不能充分接受新的信息； 选择性认知：基于偏见而有选择性地组织和实施活动； 证实：偏爱肯定他们之前观点的信息，对质疑这些观点的信息持怀疑和批判态度； 框架效应：决策者有重点地选择事物的某一方面，而摒弃别的方面。 有效性：决策者往往对他们最近发生的和印象深刻的事情记忆犹新，从而扭曲了他们客观回忆事件的能力，导致失真的判断和评价。,典型性：根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性。 随机性：决策者试图从随机事件中归纳出某个结论； 沉没成本：决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的事实，在评价决策时，过于把注意力集中在过去消耗的时间、金钱和精力上，而不关心未来的结果； 自利性：居功自傲或将失败归咎于外部因素； 后见（事后诸葛亮）：当人们得知某一事件的结果后，决策者却错误地认为他们准确地预见了这个结果。,对管理决策的总结：,
