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1、战略管理与流程优化,蒋伟良 博士,战略管理,战略管理目录,正确理解战略管理的意义和价值 了解成功战略管理的关键要素 掌握战略管理的技术 明确管理者在战略管理中的角色和任务 掌握战略落地的方法,有个企业这样定义战略： 没钱赚的事不能干； 有钱赚没钱投的事不能干； 有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。,从一些例子来看战略,UT-STARCOM的衰败 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 家装领军企业的华丽转身-自身优势 海大集团的专注成长（专注、超越）-客户价值 康佳集团的战略报告（保险柜里的战略） 维珍通信的战略-市场细分 巨涛的战略苦活 开发商的转型,研讨,通过以上案例分析，你的体会是什么
2、？ 每个小组讨论5分钟，谈两点体会,做8道题,讨论：用YES / NO来回答如下问题： -战略是一个看不见、摸不着的东西 -战略是一个华丽的文本 -战略是老板的发言和想法 -战略是KPI -没有战略也能工作 -战略是年度工作报告和工作计划 -战略是收入和利润目标 -战略是老板的事情,战略是什么？-南辕北辙的故事,战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； 战略需要我们
3、去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；,战略是什么？,战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； 战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务
4、流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）,战略是什么？战略不是什么？,在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的） 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的
5、深层次思考； 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力； 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程； 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。,请给战略下一个定义,请各小组讨论，给战略下一个定义,用朴实的话理解战略：战略不远人,战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。,战略定义,企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点： 企业应该把未来的生存和发展
6、作为制定企业战略的出发点和归宿。 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。,90%的公司战略无法得到有效执行,战略管理的责任定位,一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人基于要求，满足股东、客户、员工要求 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） 核心群体-
7、干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 CRH动力火车和普通火车的区别是什么？,十步法,Step 1:,业务宗旨,Step 2:,五年目标,Step 3:,客户与市场,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 6:,战略实施,Step 7:,财务分析,Step 8,:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,Step 10,:,第一年计划,什么是十步法?,是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法,是一种具有双重目的的 规划框架：,阐述计划内容的格式,形成结论的流程与方法,十步法原理
8、：惠普的战略决策过程,惠普的计划与规划理念,一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）,计划是 纸（PAPER）,计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别,规划是 过程（PROCESS ）,Annual Plan,定义愿景的真正意义,当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景” 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中
9、鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同 的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织，必定难成大器。,目的 制定今后12个月的工作实施计划,第一年计划,要点 明确定出今年的业务考核指标和 实施策略 根据今年的实施策略，定出行动 计划的具体内容 责任到人 做出预算,想法,行动,转换,计划,三个核心关键问题需要解答,我们的事业是什么？ -我们的客户是谁？ -客户购买的是什么？ -客户心目中，价值是什么？ 我们的事业将是什么？ -市场潜力和市场趋势 -竞争对手情况 -今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？ 我们的事业为什么是这样？ 最终提出一个“大胆包天
10、”的企业愿景！,战略的关注点,宗旨: 你选择的市场及存在的价值 使命: 在宗旨所规划的方向, 必须完成 的阶段性任务 愿景: 宗旨或使命实现时的景象 价值观: 建立共识及愿景的核心基础 目标: 完成任务的少数关键点,战略执行与落地,什么是以战略为核心的绩效管理,以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组 织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对组织的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起
11、来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,到底平衡在哪里？战略是灰度管理,短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标,长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,战略中心型组织的五大法则,管理层的领导带动
12、改革,使战略研究与执行 成为持续的流程,把战略转化为执行面的语言,把战略变成每个员工的工作,战略中心型组织,使命愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案,以战略为核心整合组织资源,公司 公司战略业务单元 战略业务单位共享服务单位,首席执行官的带动 管理团队的执行 “新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文化,和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程,战略意识 统一目标 和激励措施挂钩,关键要点,高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,
13、并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进 策略对应的P项目的管理过程。,建立EMT是战略落地的高层组织保障,定义 总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战略的执行到位，对公司年度经营目标负责。 经营团队成员由总裁提议，董事会任命。 职责 充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成； 负责公司年度经营目标KPI在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、专题
14、分析和研讨等形式指导目标完成； 负责集团范围内的资源协调、业务指导和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目标达成； 在集团层面领导管理体系建设、变革管理和组织建设； 负责集团日常事务的决策和过程跟踪、保证管理的闭环。 团队组成 总裁经营团队核心为总裁，下设执行组和工作组；执行组参与日常业务经营决策，是总裁的日常参谋机构，以会议形式开展工作，相关决议知会董事会、工作组；工作组为业务执行机构，根据执行组要求，和执行组成员一起负责执行的到位和年度经营目标的实现。,建立EMT是战略落地的高层组织保障,团队运作方式 总裁经营团队例行以总裁办公会议形式开展日常经营管理，频度为周，由总裁召集，负责对经营过程
15、完成情况进行分析总结，布置集团周工作重点；相关会议纪要须知会董事会、工作组； 总裁经营团队非例行以专题会议形式开展，主要针对市场管理、销售管理、变革项目、预算执行、HR建设等事关集团经营全局的专项模块进行专题分析，专题分析结果形成行动计划并负责传达、跟踪、落地；相关会议纪要须知会董事会、工作组； 总裁经营团队执行组以2月为频度向董事会进行汇报，主要汇报集团经营指标、工作重难点问题、预算执行情况，需要董事会决策的其他事宜； 总裁经营团队须保持和各中心、分（子）公司的无缝沟通，更多走到市场、客户、员工、管理一线了解战略执行情况，提供相关支持，保证年度经营目标的达成。,战略市场与研发组织设计,要运作
16、好CPD，组织是基本保障：CPD中有四个跨部门团队,CHARTER由MAT制定，提交IPMT授权PDT执行。MAT是IPMT的秘书机构。,理解：IPMT是银行家，PDT是创业公司。,IT,推行阶段,IPMT（PMT),PDT,通过PDT打通部门墙,项目开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。,建立重量级团队是CPD成功的关键,战略落地中的HR组织设计,战略落地中的 HR组织设计,1,2,3,4,战略的组织和文化落地,战略中的关键人才发展,战略绩效管理的实施,战略落地中的业务支持保障,战略落地中的流程、督办和变革管理部门,战略落地中的 流程、督办和变革管理部门,1,2,3,4,以总办为基础建立执行督办管理机制,建立分层的督办落地流程,建立公司级的流程管理部门,落地变革的PO部门设计,领导BPR变革工作的管理结构,表面上：一个简单的战略绩效管理工具
