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1、,管 理 工 程 系 叶 敏 红,高级财务管理,第六章 企业集团的资金运筹,主要内容： （一）企业集团筹资管理 （二）企业集团投资管理 （三）企业集团分配管理 （四）企业集团资本经营,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,（一）企业集团筹资管理,一、企业集团筹资管理的重点 二、企业集团母子公司债务筹资安排分析 三、分拆上市 四、企业集团财务公司与资金筹集,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,一、企业集团筹资管理的重点,1、关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系 2、实行筹资权的集中化管理 3、利用与集团模式改
2、造相结合的方式筹集资金 4、发挥企业集团筹资的各种优势,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,二、企业集团母子公司债务筹资安排分析,1、理想模型 2、一般模型,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,理想模型,（1）特点：母公司除控股一家子公司外其他经营性资产可忽略不计。该子公司还有一个债权人。 （2）分析如下： 1）无论由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其最终真正的资金使用方都是子公司。 2）无论由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其最终真正的还款来源也都是子公司。,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理
3、 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,一般模型,（1）特点： 1）母公司有两家或两家以上子公司 2）母公司自身也有经济业务 3）向银行申请的贷款或发行的债券有担保 （2）案例：科尔伯特公司,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,三、分拆上市,1、分拆上市的概念界定 2、分拆上市对企业集团融资的影响 3、分拆上市时应注意的问题,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,概念,分拆上市：指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成一个独立的子公司，再将子公司在本地或境外资本市场上市。（与资产剥离和公司分立区
4、分） 广义定义包括已经上市公司或者尚未上市的企业集团将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义定义包括已上市公司将其部分业务或者是某个子公司独立出来，另行招股上市。,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,影响,（1）对母公司的影响： 1）通过分拆出让股权可以获得大量的IPO现金。 2）将子公司分拆上市会显著地提升母公司短期业绩。 （2）对子公司的影响：分拆上市为子公司打开了从资本市场直接融资的渠道，从而更好地满足其项目投资需求。,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,应注意的问题,（1）不可视分拆上市为“圈钱
5、”工具 （2）分拆业务的市盈率不可低于母公司 （3）不可动摇母公司的独立上市地位 （4）不可忽视母公司与子公司现金流量的平衡 （5）不可忽视股权稀释带来的外来威胁 （6）不可沿用旧的管理模式和经营机制,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,四、企业集团财务公司与资金筹集,1、集中集团自身财力，发展重点项目或工程 2、通过金融手段筹集到资金 3、促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,（二）企业集团投资管理,一、企业集团投资管理的重点 二、集团投资的现金流量计算 三、
6、集团投资的决策实例 四、企业集团投资多元化,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,一、企业集团投资管理的重点,1、以投资带动企业集团发展 2、从母子公司角度分别评价投资项目 3、结合具体情况选择投资评价标准 4、从集团全局的角度为投资项目进行功能定位,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,二、集团投资的现金流量计算,1、初始现金流量 2、营业现金流量 3、终结现金流量 4、汇回母公司的现金流量,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,终结现金流量的计算,（1）清算价
7、值法 （2）收益现值法,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,汇回母公司的现金流量的计算,（1）投资项目现金流量中“可汇回额”的确定问题 （2）现金流量换算中的汇率选择问题 （3）纳税调整 （4）母公司原出口额丧失的调整,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,三、集团投资的决策实例,一家总部设在A国的甲跨国公司将在B国进行一项投资。资料如下： （1）甲公司准备在B国建立一家独资子公司，以便生产和销售B国市场上急需的电子设备。该项目的固定资产需投资12000万B元，另需垫支营运资金3000万B元。采用直线折旧
8、法计提折旧，项目使用寿命为5年，5年后固定资产残值预计2000万B元。5年中每年的销售收入为8000万B元，付现成本第1年为3000万B元，以后随着设备陈旧，将逐年增加修理费400万B元。 （2）B国企业所得税税率为30%，A国企业的所得税税率为34%。如果B国子公司把税后利润汇回A国，则在B国缴纳的所得税可以抵减A国的所得税。 （3）B国投资项目产生的税后净利可全部汇回A国，但折旧不能汇回，只能留在B国补充有关的资金需求。但A国母公司可从B国子公司获得1500万B元的特许费及原材料的销售利润。 （4）A国甲母公司和B国子公司的资本成本均为10%。 （5）投资项目在第5年底时出售给当地投资者继
9、续经营，估计售价为9000万B元。 （6）在投资项目开始时，汇率为800B元/A元。预计B元相对A元将每年以3%的速度贬值。 要求：根据以上资料评价投资项目是否可行。,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,下一页,（1）以B国子公司为主体进行评价。 计算投资项目的营业现金流量=税后净利+折旧 计算该项目的全部现金流量=初始现金流量+营业现金流量+终结现金流量 计算该项目的净现值 （2）以A国甲母公司为主体进行评价。 计算收到子公司汇回股利的现金流量。（已在B国纳税的部分可以抵减A国所得税） 计算因增加特许费及原材料销售利润所产生的现金流量。 计算A国甲母公
10、司的现金流量。 计算该项目的净现值。,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,四、企业集团投资多元化,1、多元化经营概述 2、企业集团多元化经营的动机和内部条件、外部环境影响因素 3、多元化战略的分类 4、多元化经营的风险与保障,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,多元化经营概述,（1）含义：多元化经营是指一个企业在两个或更多的行业从事经营活动，主要是同时向不同的行业市场提供产品或服务。 （2）实行多元化经营的企业类型 1）单项业务型 2）主导产品型 3）相关联多元化型 4）无关联多元化型,安 徽 建 筑
11、工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,动机,（1）进攻型动机促成的多元化经营 （2）防御型动机促成的多元化经营,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,内部条件的影响,（1）企业潜在的剩余资源需要发挥 （2）管理者力图分散企业的经营风险 （3）企业业绩与原先的战略目标有较大的差距 （4）企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位以及疏密有致的多层次组织结构,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,外部环境的影响,（1）市场需求饱和 （2）成本提高或销售价格降低到
12、难以承受的程度 （3）政府的反垄断措施 （4）社会需求的多样化,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,多元化战略的分类,（1）技术相关型 （2）市场相关型 （3）市场技术相关型 （4）非相关型,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,多元化经营的风险与保障,（1）资源配置过于分散 （2）产业选择误导（巨人集团的兴衰史） （3）技术性壁垒和人才性壁垒 （4）成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒 （5）抵制性壁垒和政策性壁垒,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,返回,巨人集团的兴衰史
13、,1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在计算机世界利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一 次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月 后，M6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,下一页,1991年4月，珠海巨人新技术公司注册
14、成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史 玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,下一页,由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起 房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支
15、柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房 地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领 域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。 对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此， 史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动 工到1996年7用巨人集团未申请
16、过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。,安 徽 建 筑 工 业 学 院 管 理 工 程 系,高 级 财 务 管 理,下一页,1994年3月 ，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。 1995年 5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨 人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版 篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创 业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派 驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。,
