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1、分销渠道管理,Channel of Distribution Management 主讲：李 宁 教材版本：武汉大学出版社,什么是分销渠道？,分销渠道是企业市场营销活动中最复杂、最活跃的领域之一 分销渠道是企业争夺市场份额和利润最前沿的阵地 控制与反控制 冲突与平息 瓦解与重构 【案例】手机怎么卖？,【案例】 2004年主要国外手机厂商渠道结构,国 外 手 机 厂 商,2003年1-10月手机国内市场占有率,诺基亚 10%,摩托罗拉 10%,三星 5%,波导 13%,TCL 10%,2005年上半年品牌手机市场占有率,据赛迪顾问统计，名列国内手机销量前三甲的诺基亚、摩托罗拉和三星的今年上半年的
2、份额分别为14.60%、12.98%、10.46% 三者合计占据了约38.04%的份额，而赛诺的数据则更可观，达到42.3%。 国产手机份额老大波导，上半年的市场份额仅为8.89%。 2006年诺基亚市场占有率目标定在30%,国内主要手机渠道商,主要手机代理商 中邮普泰 上海蜂星电讯 深圳天音通信 广州鹰泰数码 北京华松派普 深圳爱施德 家电连锁渠道商 国美电器 苏宁电器 大中电器 上海永乐,手机连锁渠道商 中域电讯 中复电讯 协亨电讯,地方卖场 北京迪信通 广州龙粤 北京天宇朗通 成都百货 王者通讯,国内手机分销渠道新动向,2005年8月8日，诺基亚在广州召开“2005广东、海南直控分销商重
3、点客户会议”，宣布在广东、海南同时启动FD分销模式。至此，诺基亚在全国完成FD的布局。 FD（Fulfillment Distributor，省级直控分销商）是厂商-FD-终端零售商之间的三方协议。在厂商品牌认知度要很高的基础上，团结一批零售商组成联盟，让三者都参与到管理中来的一种分销模式,国内手机分销渠道新动向,摩托罗拉宣布，从2005年12月1日起，公司将借道TCL移动的销售渠道，在TCL移动的终端店面销售摩托罗拉品牌手机，从而将中国手机市场的份额从15%提升至20%，缩小与诺基亚的差距。 摩托罗拉手机在中国市场分成东西南北四个区运作，下面再分成15个分区，再往下细分成63个销售区域，已构
4、成一个近5000名销售人员的网络。,国内手机分销渠道新动向,在中国市场开拓多年，三星手机一直坚持以全国代理(简称国包)为主，三星手机分机型分区域分别授权给深圳全网、北京百利丰、深圳爱施德电讯、鹰泰数码等公司包销,国内手机分销渠道新动向,2005年12月14日，索尼爱立信在北京宣布:索尼爱立信将在北京建立起一个全球性技术、设计、生产和采购中心，与手机企业“老大”诺基亚直接对抗,国产手机决战分销渠道,TCL自建渠道的模式。刚开始是这个自建渠道是封闭的，只销售TCL自己的产品。但是，自从将自建渠道进行品牌化包装后，其渠道逐渐开放，并向渠道连锁转型 天时达省包制，设立各省的办事处。主要负责市场动态信息
5、的搜集、帮助协调代理商优化渠道和省包、地包之间的关系。 康佳“千县千店工程”，在县级市场，传统渠道仍占据着业态主流，大量的夫妻店、小超市、小门面等小型零售终端依然是销售的主力 金立手机省级完全代理商，（每个省一个代理商运作金立手机的全线产品，由金立公司派遣技术人员，委托当地代理商管理的方式，在全国成立了37个省级售后服务中心,国内手机分销渠道新动向,手机的未来之路将是三位一体的复合型渠道结构： 直供大卖场 渠道代理分销 与运营商捆绑销售,+,+,分销渠道管理概述,分销渠道的定义与特点 分销渠道在市场营销组合中的地位 分销渠道的作用与功能 分销渠道流程与结构 分销渠道管理,分销渠道的定义与特点,
6、分销与分销渠道 分销渠道的形成条件 分销渠道的特点,分销与分销渠道,分销企业将商品生产出来后，有效地将商品从生产者手中转移到消费者手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移 研究核心在适当的时间和适当的地点，将商品送到消费者手中 通过各种促销手段宣传产品，说服中间商经营本企业的产品，提高其经营的积极性 希望顾客购买商品时，将本企业的商品作为首选,分销渠道的形成条件,生产力发展水平的高低是分销渠道形成的重要依据（当当网上书市） 商品的自然属性和产销特点是影响分销渠道形成的基本要素（广西荔枝） 商品的社会属性是影响分销渠道形成的关键因素（AVON直销） 消费者需求的多样性是分销渠道存在的重要因
7、素（世界品牌、全国品牌VS.本地品牌）,分销渠道的特点,分销渠道是一组路线 分销渠道是一条特定的流通路线 分销渠道具有稳定性的特点 分销渠道的起点和终点界限分明 分销渠道成员的职责分工明确,分销渠道在市场营销组合中的地位,分销渠道在市场营销组合中处于“瓶颈”地位 分销渠道策略对产品策略的影响 影响产品组合策略 影响产品形象 对产品生命周期的影响 分销渠道对价格策略的影响（功能折扣） 分销渠道对促销策略的影响（卖场生动化） 分销渠道对整体效益的影响,品牌值钱还是渠道值钱？,创建于1962年的美加净租赁给联合利华 1994年宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年的使用权 四通电子以11.7亿港元（约合1
8、2.4亿元RMB）收购“脑白金”及“黄金搭档”两个品牌的商标等知识产品，以及全国销售及分销网络（脑白金在全国拥有36个省级分支机构，在全国128个地级市设立办事处，还拥有1800多个县级代表处）,分销渠道的作用与功能,分销渠道的作用 分销渠道的功能,分销渠道的作用,调节产销矛盾 商品数量(商品短缺投机倒把) 品种、规格及花色(欧莱雅中国战略) 时间(海南反季节蔬果、渠道压货) 地区（湖南槟榔的主要消费市场） 减少交易次数，节省流通费用 搜集市场信息，指导生产,欧莱雅中国品牌,高档化妆品高档百货商店形象专柜,在北京、上海、广州等15个大城市的高档百货商店设有30个精致形象专柜,美发产品进军发廊,
9、1999年卡诗正式入驻中国市场，已在上海、北京、广州三大城市拥有104家顾问发廊 巴黎欧莱雅专业美发在上海，北京和广州特设三大教育中心。欧莱雅专业美发教育中心已成功培训了1000多家发廊的3000多名专业技术人员。,薇姿药房+旗舰店,1998年7月，薇姿进入中国，同时将药房专销护肤品的概念带入中国。在江浙、西南、东三省、珠江三角洲、北京、广州、上海在内的全国24个城市的300多家药房设立专柜，并配备专业护肤药剂师，以其丰富全面的知识、严肃认真的态度，为各类消费者提供完整的服务。 从2001年开始，在各地设立了22家旗舰店，配备了专用皮肤测试仪器，为消费者提供更全面、更专业的皮肤咨询。,理肤泉医
10、院+药房,理肤泉已上市于上海11家三甲及二甲医院的皮肤科及激光中心，并在周围的药店设有专柜。 理肤泉通过专业医药代表的拜访，及活跃参与各类皮肤科领域的学术交流活动，使上海的许多皮肤科医生对“皮肤科辅助性治疗”这一崭新概念逐渐了解并熟悉。,大众品牌超市、百货商场、化妆品店,从上海家乐福开设第一个超市展柜发展至今，卡尼尔已在230个城市的各大超市、百货商场和化妆品店共设3000多个专柜。其中，在北京、天津、沈阳、上海、杭州、南京、深圳、太原设立的染发教育中心， 肩负影响和更新消费者染发观念的责任，以现场提供染发服务的方式， 把营彩染护发同步完成的健康活力的形象全面展示给消费者,收购小护士志在大众渠
11、道,2003年12月巴黎欧莱雅正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议 小护士从创建之初就花大力气构建了覆盖全国的280，000个销售网点，小护士护肤系列产品在中国年轻人中有96%的品牌认知度,减少交易次数，节省流通费用,生产厂家1,生产厂家2,生产厂家3,生产厂家4,零售商1,零售商2,零售商3,零售商4,交易次数为44=16,减少交易次数，节省流通费用,生产厂家1,生产厂家2,生产厂家3,生产厂家4,零售商1,零售商2,零售商3,零售商4,批发商,交易次数为4+4=8,分销渠道8项功能,调研 促销（广告合作） 洽谈（供需协议） 分类（产品分装、分级、调配） 寻找（寻找潜在顾客） 实体分配（储
12、存和运输） 财务（收付货款、财务支持和消费信用） 风险（压货、寄售、赊销）,分销渠道流程与结构,分销渠道流程 分销渠道的类型,分销渠道的流程,实物流 所有权流 促销流 资金流 信息流 谈判流,单向,双向,分销渠道的类型,分销渠道级数 直接渠道与间接渠道 宽渠道与窄渠道,分销渠道级数,零级渠道 制造商 消费者 一级渠道 制造商 零售商 消费者 二级渠道 制造商 批发商 零售商 消费者 三级渠道 制造商 代理商 批发商 零售商 消费者,直接渠道与间接渠道,制造商不通过中间环节，直接将产品销售给消费者的分销渠道 80%的工业品和20%的消费品经常采用 通过中间环节的分销渠道 大多数日用工业品,宽渠道
13、与窄渠道,渠道宽度同一渠道层次中使用的中间商数量 密集型分销制造商通过尽可能多的批发商和零售商销售其产品，使广大消费者和用户能随时随地购买到所需产品 选择型分销制造商在某一地区，选择几家符合企业发展要求的中间商销售其产品 独家分销企业在某一地区市场上或某一层次上只选择一个中间商来销售其产品,分销渠道管理,分销渠道管理的必要性 分销渠道管理的目标 分销渠道管理的任务,分销渠道管理的必要性,规范和协调渠道成员的行动，提高渠道的整体运作效率 发挥渠道竞争优势 降低分销渠道成本,分销渠道管理的目标,市场占有率目标 利润额目标 销售增长额目标,分销渠道管理的任务,决定分销渠道的模式 决定分销渠道成员 决
14、定终端的销售地点 签订和执行销售合同 协调和解决渠道冲突 提高分销效率,【案例】康师傅从大通道到“通路精耕”,1995年康莲国际食品有限公司初涉饮料业 1996年顶育（顶津）食品有限公司“躺销” 1997年饮料市场快速发展渠道变革 1998年TP饮料市场竞争激烈通路精耕,1995年初涉饮料业,促销：“百万大赠送”销售队伍在重点城市派送饮料 失败原因：产品定价和定位错误,1996年“躺销”,销售渠道策略 注重大区域制，鼓励经销商做大 给予渠道充分的利润 业务人员以拜访经销商 粗放管理，订单少而固定，物流简单 市场空间大，无窜货现象,针对经销商的政策,区域经销制，一个城市一个经销商 20万元专款 款到发货 年终完成相应销售量得到相应的返利 阶段性进货激励，随季节不同临时通知 订货会上进货奖励,1997年渠道变革,经销商订货会下放各城市，邀请经销商下级客户参加 重点城市成立营业所，业务人员开发市内二批与郊县分销商客户 分产品或渠道由至少两家经销商来经营 成立销售管理部门，对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善客户档案 掌控渠道，路线管理,1998年通路精耕,降低渠道层次，在重点城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商 合理划分区域，保证利润 专门的推广业务员协助拜访零售点 良好的物流支持,
