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1、第十一章 领导理论,第一节 领导者的影响力 第二节 领导行为理论 第三节 领导权变理论,第一节 领导者的影响力,领导与管理 在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和管理有着密切的联系和区别。,一、领导的内涵,1、“领导”与“管理”的联系,领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领导；但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等等。从这一角度来讲，有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理者的必要条件之
2、一；有效的管理者必须首先是一位具备较高领导艺术和能力的人。,2、“领导”与“管理”的区别,管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。 因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导
3、者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。,管理与领导的差别,二、领导者的影响力,两个基本来源(也是领导者之所以能够实现领导的基础)： (一)领导者的地位权力：职权或正式权力 (二)下属服从的意愿：威信或非正式权力,是指由管理者的能力、知识、品行、作风等个人因素所产生的影响力。,专 长 方 面,品 质 方 面,影响威信高低的因素： 品格、才能、知识、感情,管理者施加影响的方法： 1、通过合法的请求方式 2、通过奖励等辅助方式 3、通过惩罚性方式 4、通过恰当的说明方式 5、通过本人的
4、个性方式 6、通过鼓励号召方式 7、通过对信息情报进行控制的方式,一、勒温理论 大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。 1、专权型领导指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 2、民主型领导指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 3、放任型领导指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。,第二节 领导行为理论,二、领导方式行为论,(一)密执安大学研究由R李克特(Rensis Likert)及其同事在1947
5、年发现了两种不同的领导方式。 1、工作导向型的领导行为关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。 2、员工导向型领导行为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。 研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。,美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度： 1、领导方式的关怀维度(considerati
6、on)关怀维度代表领导者信任员工和尊重下属的观念程度。 2、定规维度(initiation of structure)定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。 根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。,(二)美国俄亥俄州立大学研究,高关怀 高关怀 低定规 高定规 低关怀 高定规 低定规 低关怀,俄亥俄洲立大学的领导行为四分法,高,高,低,低,关 怀,定 规,三. 管理方格论,美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研
7、究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出81种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。,1.9 乡村俱乐部型管理,团队型管理 9.9,5.5 中庸之道型管理,1.1 贫乏型管理,任务型管理 9.1,第三节 领导权变理论,一. 菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。 该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。 菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型)；如果
8、评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC型)。,环境的好坏对领导目标的影响,菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。 对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。 菲德勒对1 200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论，如表111所示。领导环境决定了领导的方式。在环境较好的I、和环境较差的、情况下，采用低LPC领导方式，即工作
9、任务型的领导方式比较有效。在环境中等的、和情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。,二、路径目标理论,路径一目标理论是罗伯特豪斯(Robert House)发展的一种领导权变理论。 “路径一目标”即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致，豪斯确定了四种领导行为： 指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导； 支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀； 参与型领导则与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议； 成就导向型的
10、领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。,领导者的灵活性,豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，指导型领导产生更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,三、赫塞布兰查德的情境理论,由美国管理学者保罗(Paul
11、 Heresy)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素下属成熟度。认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。 成熟度为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度(job maturity)和心理成熟度(psychological maturity)。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。,四种具体的领导方式,指导型(telling)领导(高任务一低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。 推销型(selling)领导(高任务一高关系)。领导者同时提供指导行为与支持行为。 参与型(participating )领导(低任务一高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。 授权型(delegating)领导(低任务一低关系)。领导者提供不多的指导或支持。,下属的成熟度,下属的成熟度： M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿； M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作； M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。 在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图所示。,
