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1、转型中的国有企业内部变革兼论开普化工人力资源再造,北京南洋林德投资顾问有限公司 副总裁、工学博士 杨 平,研 讨 主 题,一、开普化工面临的企业环境 二、管理队伍的思想观念革命 三、开普化工的人力资源再造,开普化工中层干部研讨会 2001年4月25日 河南 巩义,一、开普化工面临的企业环境,漫漫国企改革路 改制与转型 木桶理论与青蛙理论 我劝天公重抖数,漫漫国企改革路（一）,第三只眼看国企 国企改革：牵动最高层的沉重话题 非国有、国有资产退出不是万能药 不可轻视的闪光点（资源、人心、产品） 重温国企改革十六字诀 产权清晰：为谁挣钱、谁来挣钱？ 权责明确：谁赋予权力、赋予谁权力？谁承担责任、怎么
2、承担责任？ 政企分开：何谓政、何谓企？如何分开？ 管理科学：怎么衡量？,漫漫国企改革路（二）,国企改革脱困三年目标实现的主要标志（官方表述） 国有及国有控股企业实现利润大幅度增长 大多数行业实现了整体扭亏或继续增盈 各省、自治区、直辖市全部实现整体盈利 大多数国有大中型亏损企业实现脱困 大多数国有大中型骨干企业初步建立了现代企业制度 不能回避的现实：路漫漫兮其修远 微观情况容不得乐观 身为局中人，最了局中事,改制与转型,万事开头难 改制的文章非做不可 核心任务：建立现代企业制度与公司化运作基础 主要目的：为企业进入市场良性循环创造必要条件 改制不等于转型 改制必须转型 换汤更须换药 最根本的在
3、于思想观念革命,木桶理论与青蛙理论,言易行难 说不清的短边：体制、市场、资金、项目、人才 永远推不到顶的巨石 关键在于打造不漏水的木桶 温水中的青蛙 水温55：有些燥热 是否大难即将临头 蛙跳解困,我劝天公重抖数,承认现实而不屈服于现实 不要怨天忧人 同一首歌有不同的唱法 兵熊一个将熊一窝 路线方针确定之后，干部是决定因素 分兵把守，层层设防 管好自己的一摊子 从来就没有救世主 上市又如何？ 关键看发展,二、管理队伍的思想观念革命,艰难的角色转换 市场经济条件下的为“官”之道 歪批“名利思想” 疑人要用，用人要疑 凝聚力与向心力的辩证关系 不学习必定被淘汰,艰难的角色转换,“处级和尚”与无主管
4、企业 鱼和熊掌不可兼得 向自己索取剩余价值 学做经济人,市场经济条件下的为“官”之道,要做“官”，不唯“官” 如何认识人生价值 新官场现形记 大洗牌 市场无情 葫芦里要有真药 不求尽如人意，但愿无愧我心 平常心做平凡事,歪批“名利思想”,如何看待“名”、“利”二字 事业有成是为名 价值体现是为利 名与信誉 利与人格,疑人要用 用人要疑,是驴是马溜溜看 德才兼备新考：有德无才是废物，有才无德是害物 不要让花旦唱西洋歌剧 游戏规则是最可靠的信任 利益是永恒的 制度化是最有力的保证 没有绝对的“好人”，更没有绝对的“坏人” 中距离视人 物尽其用，人尽其心 有用人之量，怀容人之心,凝聚力与向心力的辩证
5、关系,一花独放与万木成林 摈弃个人英雄主义 团结就是力量 明镜高悬与阳关普照 清官难清 唤起民众 将兵与将将,不学习必定被淘汰,新经济时代的不二法门 山中方一日，世上已千年 （CEO、CIO、CFO、CTO） 学习、学习、再学习 手握钢鞭打豺狼 市场经济ABC：莫做外行 羞为井底之蛙：信息为本 搜寻独门密籍：一艺在身 学习的革命 三人行必有我师 广采博纳与兼收并蓄,三、开普化工的人力资源再造,人力资源管理（HRM）初探 开普化工人力资源简析 核心人力资源管理（3P方案） 开普人必将再创辉煌,人力资源管理（HRM）初探（一）,大写的人 再论英雄创造历史 一人为人，三人为众，众志成城 企业的灵魂：
6、去“人”即“止” 与“人事部门”拜拜 中国特色：易令人望而却步的衙门 “人事工作”：对付“人” 吾生也有涯，人生苦短,人力资源管理（HRM）初探（二）,人力资源管理的本质：一言以蔽之 将“人”作为资源 现代人力资源系统 人力资源的战略规划与决策系统 人力资源的成本核算与管理系统 人力资源的招聘选拔与录用系统 人力资源的教育培训系统 人力资源的工作绩效考评系统 人力资源的薪酬福利与激励系统 人力资源的保障系统 人力资源职业发展设计系统 人力资源政策法规系统 人力资源的诊断系统,开普化工人力资源简析,组织结构 教育程度 技术职称 现状运作 认识调整,开普化工人力资源简析（续一）,现状情况 典型的传
7、统企业组织人事关系 不患寡而患不均 共性：企业发展最大的瓶颈,开普化工人力资源简析（续二）,认识调整 外来的和尚不一定念得好经 三角形需求理论：生存、安全、尊重、自我实现 合适的人才结构：三六九等 营造气氛：学习型组织 伯乐与千里马：最大的认识误区 老调重弹：走出去、请进来 造就八千子弟兵,核心人力资源管理（3P方案）,国内知名企业人力资源管理理念 联想：办公司就是办人 海尔：领导者的任务不是去发现人才，而是建立可以出人才的机制 长虹：尊重每一个人 春兰：企业的动力源主要是人，是人的观念改变 小天鹅：企业人的一个显著特征就是始终充满忧患意识 荣事达：营造“和商”环境，规范员工行为 TCL：要建
8、立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍 横店集团：要像珍惜我们的生命一样去珍惜我们的人才 格兰仕：人气是企业最大的财富 杉杉集团：人才是企业之本，人才是利润之源,核心人力资源管理（3P方案）,职务分析与岗位（POSITION）评价技术 概念：对某特定工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样 的行为过程 作用：人力资源管理所有职能（获取、整合、保持与激励、控制与调 整、开发）的基础 方法：收集信息、分析信息 结果：职务描述、岗位设置、岗位评价,核心人力资源管理（3P方案）,岗位分析,组织机构设计,工作设计与生产力提高,人力资源规划,招聘、甑选、录用,人力资源开发与培训,激励,职业生涯设计与
9、职业管理,薪酬设计与薪酬管理,绩效评估,核心人力资源管理（3P方案）,工作绩效（PREFORMANCE）考核技术 绩效公式：P=F（SOME） S：技能；O：机会；M：激励；E：环境 指标体系：譬如学识水平、业务能力、工作实绩、职业道德等 考核标准：定量准确、内容合理、针对性强、简洁通俗 考核方法：分级法、量表法、情景模拟法、评语法、面谈法等 实施原则：明确化、公开化原则；客观考评原则；直接上级原则；反 馈原则；差别原则,核心人力资源管理（3P方案）,薪酬（PAYMENT）设计与管理 薪酬职能：补偿、激励、调节、效益 决策依据：企业文化价值观；企业战略与政策；企业工资总体水平； 岗位工资水平；
10、个人薪酬水平；薪酬支付与提升形式 设计原则：公平性原则；竞争性原则；激励性原则；经济性原则； 合法性原则 经营层与员工持股设计（ESO 通过“员工持股”结构设计，真正能够激励为公司发展作出特殊贡献的经营 者，让更多优秀人才加盟企业; 通过“员工持股”的运作，在“按劳分配”原则的基础上，推动公司分配制度和 激励制度的进一步完善; 通过“员工持股”的运作，强化约束机制。员工持有的股份，不仅有收益性， 而且有风险性。公司一旦亏损，员工持有的股份就相应贬值，为减少这种 风险，员工就会加强自我约束和自主约束，追求公司利润最大化和长期稳 定的发展; 通过“员工持股”，强化监督机制。员工持股使其具有“员工”和“股东”的双重 身份，作为股东，对公司的各种经营行为监督是从自身利益着眼；作为员 工，对公司的经营状况和各层领导人员的行为比较了解，能及时发现问题， 因而这种监督是主动而有效的。,ESO & ESOPs能给企业带来什么,开普人必将再创辉煌,有志者事竟成 新经济时代商机无限 时不我待 而今迈步从头越,
