{管理信息化SCM供应链管理}供应链合作伙伴的选择ppt47页)

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1、第四讲 供应链合作伙伴的选择,概述,供应链合作关系的形成及其制约因素,供应链企业间合作的理论基础,选择合适的供应链合作伙伴,供应商关系管理与客户关系管理,第一节 概述,供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义,一、供应链合作伙伴关系的定义,Supply Chain Partnership（SCP）,在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益,关键 供应链各节点企业之间的连接和合作 相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如： 新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资,建立

2、战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。,二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力,核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略,1、核心竞争力,（1）核心竞争力的概念,（2）核心竞争力的特点,与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段 企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力,供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力,2、不断变化的顾客期望,个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,3、外包战略

3、,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,三、建立供应链合作伙伴关系的意义,1.减小不确定因素，降低库存 所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除 通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确,二、快速响应市场 集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短,三、加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。,四、用户满意度增加 产品设计；产品制造过程；售后服务。 制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，

4、提高产品和服务质量，增加用户满意度。,第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素,企业供应链五阶段 供应链合作伙伴关系的形成和发展 供应链合作关系的制约因素,一、企业供应链五阶段,企业内部功能部门整合 企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。 企业内部全面协作 供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。 企业同外部伙伴协作 使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。,企业同合作伙伴之间的价值链协作 企业已成功建

5、立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。 完全供应链网络 所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。,二、供应链合作伙伴关系的形成和发展,1、传统关系,3、合作伙伴关系,2、物流关系,4、网络资源关系,以传统的产品买卖为特征短期合同关系 买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制,以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要

6、求较高,企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理,供应链合作关系的发展,三、供应链合作关系的制约因素,1、高层态度 2、企业战略和文化 3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任,1、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍

7、,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要,第三节 供应链企业间合作的理论基础,一、合作协商与委托代理 二、发挥群体协商机制的作用 三、委托代理关系中的问题 四、委托代理理论,一、合作协商与委托代理机制,在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。,供应链形成的

8、基础,二、发挥群体协商机制的作用,企业联盟中信任问题（Confidence） 面临企业间如何建立信任关系的问题。 沟通(Communication) 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。 交易成本问题 面临如何降低协商，委托代理成本的问题。,三、委托代理关系中的问题,悖逆选择（对委托人而言) 保险市场的例子 旧车市场的例子 SPENCE模型，工人生产率的问题 败德行为（对代理人而言） 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。,这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对

9、供应链整体效益的影响。,四、委托代理理论,现代企业理论主要关心的三个问题 为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？ 什么是企业所有权(ownership)，或委托权(principalship, 定义为剩余索取权和控制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该是代理人(agent)？ 委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？,现代企业理论的两个主要分支 交易成本理论 重点是研究企业与市场的关系 代理理论 侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托代理理论。,两种理论的共同之点是都强调企业的契约

10、性、契约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因 ，一般将现代企业理论称为“企业的契约理论”(the contractual theory of the firm),委托代理理论 一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。,第四节 选择合适的供应链合作伙伴,选择供应链合作伙伴的原则 供应链合作伙伴选择

11、的方法 供应链合作伙伴选择的步骤 供应链合作伙伴的评价与选择 建立供应链合作伙伴关系注意的问题 我国企业合作模式中存在的问题,一、选择供应链合作伙伴的原则,基本考虑 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想 原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精,二、供应链合作伙伴选择的方法,直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法,三、供应链合作伙伴选择的步骤,1、合作伙伴的粗筛选 从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。 2、合作伙伴的细筛选 确定

12、挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 3、合作伙伴的精炼和确认 正式建立合作伙伴关系 4、合作伙伴的跟踪评价 维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。,四、供应链合作伙伴的评价与选择,需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系,五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题,相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度,六、我国企业合作模式中存在的问题,缺乏主动出击市场的动力和积极性 缺少科学的协商决策和合作对策研究 代理问题中的“败德行为”相当严重 国有企业委托人的

13、双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人） 企业合作关系中的短期行为 “棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。 基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢,第五节 供应商关系管理与客户关系管理,供应商关系管理 客户关系管理,一、供应商关系管理,1、供应商管理在供应链管理中的地位 2、供应商管理的现有问题 3、供应商关系管理模式,1、供应商管理在供应链管理中的地位,供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。

14、研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。,2、供应商管理的现有问题,对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性,3、供应商关系管理模式,（ 1 ）制造企业的物资分类,（ 2 ）供应商关系管理模式,与类物资供应商建立伙伴关系 寻找类物资供应商的替代供应商 与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系 对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商,（ 3 ）供应商关系管理的改进方法,将类物资供应商转化为类物资供应商 企业将类物资供应商转化为类物资供应商

15、 企业将类物资供应商转化为类物资供应商,二、客户关系管理,1、客户关系管理的内涵 2、三种理解思路 3、客户关系管理产生的原因和意义 4、客户关系管理的影响因素 5、组织实施客户关系管理必须具备的条件,1、客户关系管理的内涵,Customer Relationship Management，CRM 是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。,2、三种理解思路,一是从商

16、业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密； 二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略； 三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。,3、客户关系管理产生的原因和意义,（1）原因 客观原因 消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。 产品生命周期缩短 消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。 市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化 主观原因 “客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。 企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。 企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。,（2）意义 获得客户的成本更低 不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量 减少了销售成本 更高的客户创利能力 提高