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1、变革时代的人力资源管理,1,目录,HR-前途无量的职业 变革时代的人力资源角色 战略性HRM的核心主题 人力资源管理的最佳实践,2,美国人力资源管理学科,很多大学设置人力资源管理项目（HRM）和专门研究HR的院系及研究机构，其中，最著名的有：,宾州州立大学：HRD专业提供硕士和博士学位 密西根大学 伊里诺斯州立大学,3,美国人力资源管理职业,人力资源专家（PHR）资格考试 Professional in Human Resources & 高级人力资源专家（SPHR）资格考试 Senior Professional in Human Resources,针对HR从业人员的资格考试,4,美国人力
2、资源管理职业,员工福利专家证书（CEBS） Certified Employee Benefits Specialist 由美国薪酬协会（ACA）颁发 American Compensation Association 10门非常难的专业课程考试,取得PHR或SPHR资格须通过不同的考试,5,美国人力资源管理职业,员工绩效咨询证书（PC） Performance Consulting 美国培训与发展协会（ATDA）颁发 American Training & Development Association 5门考试,取得PHR或SPHR资格须通过不同的考试,6,美国人力资源管理职业,组织发展方
3、面的证书 组织发展专家（RODP） Registered Organization Development Professional 组织发展咨询师（RODC） Registered Organization Development Consultant,取得PHR或SPHR资格须通过不同的考试,7,目录,HR-前途无量的职业 变革时代的人力资源角色 战略性HRM的核心主题 人力资源管理的最佳实践,8,新突破需要新的动力机制,9,新技术尤其是互联网正在驱动商务领域发生一场根本性的变革,意义 丝毫不亚于工业革命 从物理驱动到智慧驱动 范围 遍及全球每一个角落（、基地组织、 ） 影响着每一个具体的
4、业务流程 强度 彻底改写由斯隆、福特以及其他机器大工业时代巨人们制 定的企业游戏规则,10,信息传播速度和方式的革命直接颠覆了传统的企业运营模式,传统商业模式 强调资产和资本规模 完整的产供销业务流程 事实上的金字塔组织结构 规范系统严格的组织运行体制 部门职责分明、前端后端有既定之规 身份固定职责明确的人员使用模式和惯例 人员激励和人员发展仅限于本公司框架范围之内,正在到来的商业模式 强调以创新能力为核心的智慧资本规模 以自己核心专长参与社会化完整供应链系统的运营模式 WEB化的组织架构和运行机制 要求每一个员工都必须随时随地敏捷捕捉业务机会 每一个员工都承担着保持公司创新力和竞争优势的责任
5、 身份固定的雇员只是公司人力资源体系特定的构成部分 人员激励和人员发展将远远不限于有形的公司框架边界,11,企业转型集中体现在WEB化的组织管理体系,12,探索,设计,现状,领导才能和 股东支持,个人 及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,变革促成模型,变革促进模型,13,接受,评价,尝试,理解,员工个人,认识,投入,发展 战略,业绩 评估,企业 结构,工作 设计,激励 机制,关键 流程,变革 成果,企业,变革的成功取决于企业和员工两方面,14,变革目标的实现是一个曲折的过程,时间,业 绩,实施
6、开始,A,B,使 A最小化: 初试尝试适应的业绩下降时期 使 B最小化: 最初阶段的业绩下降程度 使 C最大化: 实施之后业绩上升高度 使 D最大化: 业绩的持续提供,C,D,15,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,了解人们对变革的反应,16,变革时代人力资源管理的多角色模型,战略伙伴 管理战略性人力资源,变革助推剂 促进转型和变革,行政专家 改善组织结构和机制,员工领路人 引导员工价值实现,流程,人,未来战略,日常工作,17,CEO是首席人力官！,战略性人力资源管理谁是第一责任人,18,
7、企业家的四种角色,战略制定和外部资源获取者 中层管理人员的导师和教练 企业的精神领袖 自我开发者,战略性HRM与企业家所扮演的角色,19,目录,HR-前途无量的职业 变革时代的人力资源角色 战略性HRM的核心主题 人力资源管理的最佳实践,20,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及岗位设计,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,战略性人力资源管理框架,21,将企业的注意力集中于： 优化组织结构 员工 适得其所 创造企业文化 聚集 人心所向 组织效率和业绩 创造 光明前景 特殊能力
8、的开发 获得 竞争优势 及时的管理变革 维持 持续活力,战略性人力资源管理实现战略聚焦,22,确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工 依靠核心人力资源去建立持续的竞争优势 形成企业的战略能力并真正依靠人才实现战略目标,战略性人力资源管理的关键词,23,企业管理架构是HR战略的组织基础,24,能力素质模型基本架构,25,能力素质模型如何自我发展和推动员工发展,继任计划,期望的表现,完善培 训计划,员工参与,设计员工 发展计划,确认差距,评估现有 能力素质,确认适合 的能力,与候选员工 进行匹配,修正能力 素质模型,变化的员工 角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要 求的能力,在能力素质
9、 模型中的差距,26,企业发展战略,人力资源战略,人力资源系统评估,人力资源规划,企业引才/留才/展才策略,员工激励系统框架,整体绩效管理系统,全面薪酬策略,雇主品牌形象建设,员工生涯发展规划,后备领导人才开发计划,德路科人力资源战略实施框架,员工满意度调查 系统总体评价,焦点深入调查 激励专项评价,岗位充实度调查 人力数量评估,岗位适应性分析 人力质量/结构评估,人员配置 ？,关 键！,能力 素质 模型,岗位描述,反思流程与组织架构 组织框架评价,人力资源战略支持度评估 HR系统综合评估报告,重点 关注 核心 人员,人力资源系统评估,战略性人力资源规划,企业发展战略,德路科员工激励系统实施框
10、架,组织架构和岗位设计,使员工适得其所并得到明确的工作指引,整体绩效管理系统,全面薪酬管理系统,目 标 导 向,过程支持和监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,资料来源：DELUKER CONSULTING,德路科整体绩效管理解决方案,组织绩效,个人绩效,平衡记分卡 KPI / 能力指标,制定绩效目标,目标分解/落实到人,签订工作绩效合同,制定绩效改进计划,在职辅导/控制进程,阶段性反馈,目标调整机制,正式的绩效评估,有效反馈/奖惩承兑,绩效循环,31,设定绩效目标,短期 长期
11、,克服绩效障碍,奖励与指导,我们设定怎样的奋斗 目标？,我们是否鼓励了正确 的行为？,我们取得怎样的进步？,什么是我们的障碍？,我们追求怎样的境界？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡记分卡 异常报告 差异分析 行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 流程 市场,有效实施绩效管理流程 持续的学习、培训与辅导 工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享 缺乏必要的技术、态度、行为 职责不清晰,愿景,使命,人员 技术 流程 市场,绩效管理循环,通过建立绩效评估体系和全面激励机制 引导员工积极努力地实现企业战略目标,32,非财务性的酬赏non financial
12、 comp.,培训 机会,全面薪酬结构模型,德路科解决方案举例：某高科技企业全面薪酬模型,1,2,3,4,激励性 薪酬制度,绩效奖励 计划,当期奖金,项目奖金,延期奖金,职业发展,企业文化,员工培训,内在 报酬 框架,34,个人发 展计划,能力素质 评 估,工作丰富化与轮岗,培 训,在职辅导,生涯规划,重点人才培 养,员工发展实施通道,人才梯队规 划,结合组织发展要求加强关键岗位管理，实施核心人才梯队建设,动态规划有价值员工的中长期发展方向和发展轨迹及其过程中可获得支持,基于员工需求而设计和提供针对性的培训,主管和员工本人共同明确方向和目标并制定行动计划,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠
13、道,主管跟进辅导有效提供持续不断的支持、监控和拨乱反正,重新设计职责范围和内容；特定对象员工进行轮岗，以获得更广泛的工作经验/匹配更适合的工作,年中/年末评估每位员工的能力/ 技能,公司人员发展整体规划,德路科职业生涯开发系统实施模型,确立个人理想,评估与反馈,自我评估,机会 评估,职业 选择,设定职 业目标,制订生 涯路线,行动计划 具体措施,实践/培训/开发 履行职务 在职辅导 开发性培训 评估 晋升 轮岗 岗位再设计 工作丰富化 。 。,招聘/甄选/测评,录用,职业开发预案,职业咨询,支持 承诺,档案 管理,动态 评估,人力规划 人员变动管理,重点人才 培养计划,经理层 更替计划,技术序
14、列 更替计划,数据库 信息发布,人才 获得,生涯 规划,使用 开发,职业 管理,36,美国人力资源开发的5个发展阶段,第一阶段：培训与发展（T&D） Training & Development 主要研究员工培训的各种活动 1983年提出该阶段模型,37,美国人力资源开发的5个发展阶段,第二阶段：人力资源发展（HRD） Human Resources Development 主要研究： 培训与发展（T&D） 组织发展（Organization Development) 员工生涯发展（Career Development ) 1989年提出该阶段模型,38,美国人力资源开发的5个发展阶段,第三阶
15、段：员工绩效提升（HPI） Human Performance Improvement 全面关注影响员工绩效的各个方面 致力于提高员工绩效 1996年提出该阶段的主要模型,39,美国人力资源开发的5个发展阶段,第四阶段：职场学习绩效（WLP） Workplace Learning Performance 更加关注培训带来的效益 人力资源开发的关注点从培训转向员工为主体的学习,40,美国人力资源开发的5个发展阶段,第五阶段： 职场学习者 Workplace Learner 这是正在蓬勃兴起的阶段 人力资源开发致力于挖掘员工学习的动力，使他们 成为更加有效的学习者和知识消费者，使每个人都 成为主动学习的人,41,情境领导行为模式,42,目录,HR-前途无量的职业 变革时代的人力资源角色 战略性HRM的核心主题 人力资源管理的最佳实践,
