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1、成本压缩工厂淘金,主讲人：蔡 林,2007年11月底在东莞与一位台商对话: “原材料涨价!” “工资成本上升，招工难!” “两税合一” “人民币持续升值!” “出口贸易受抑!” “刚刚又颁布实施了劳动合同法,在我们的头上悬起了一把把刀!” 其它问题政策的变化，融资困难！,来自企业面临 成本压力的呼唤!,不只是与周围的对手赛跑！要与行业生死线赛跑！,各种新闻媒体的报道,来自企业成本压力的呼唤,2,产品生命周期,超级市场之商品种类,越来越多的制造企业不得不接受“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！,想累死他！就让他去当总经理！,市场竞争激烈 手机产品快速的
2、变化！,企业面临的不断变化竞争环境,3,无论选择何种战略方向，苦练内功，降低企业内部成本是必不可缺少的！,区域转移,降低内部成本,产业升级,从战略选择看，可以走几条路径： 1、降低内部成本、走高效之路！ 2、提高产品技术含量，走高附加值之路！ 3、实施产业梯度转移战略，36计走为上！,微利时代制造业如何提升利润？,开发海外新兴市场（出口转内销） 打造品牌，提升产品附加值 利用信息化平台，拓展网络贸易渠道 产品与技术升级与转型 压缩成本（降低生产、管理成本） 流程再造，提高企业运营效率 强身健体，打造优秀团队 ,4,要在当今的全球化经济中求生存， 关键是通过世界级的运营效能， 向顾客提供优质的、
3、具有 竞争性价格的产品或服务。,对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果:,“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”美国股神巴菲特的这句名言！每一次在经济狂潮消退的时候，在沙滩上就会流下许多企业惶恐和尴尬身影，一无遮羞地展示着企业的致命伤痛低效和浪费！对于很多制造业来讲，没订单想订单；有订单又做不出来，拖延交货期、大量占压库存资金、产品质量不稳定、生产系统效率低，等等不良现象，已成为严重阻碍其生存和发展的致命因素。,美国波士顿大学10年的研究结论,5,美国西南航空公司,不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他 航空公司联系、使用自动售票机! 使用二级机场、短途飞行、标准73
4、7机型!,2002年度增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降 低成本的努力，只有800亿来自于销售市场的扩大。,日本丰田汽车公司,格兰仕微波炉,“五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用! 八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本!,从失败到成功的 例子IBM,国内外优秀企业成本制胜的例子,6,收入-成本=利润!,成本今昔观： 昔：成本利润售价 今：售价利润成本,成本经营给制造企业带来了什么？,7,有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10
5、0,000万元，营业利润为5000万元，材料费及采购费用为60,000万元，制造及管理、营销费用为35,000万元。 假如该公司能设法使材料及采购费用降低5，营业利润将增加3000万元而成为8000万元。假如该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低5，则营业利润将增加1750万元而成为9,750万元。 如依原先之营业利润率，该公司欲达到 9,750万元元营业利润，则必须做到 的销货收入，即营业额必须成长 倍左右，但如果能将成本压缩 5，就可得到同样的利润! 结论：“成本降低 1%，相当于销售额提高 20%!” 中国制造型企业成本压缩的空间有多少？,195,000万元,1,成本经营为企业会带来了
6、什么,8,天气预报：珠三角地区制造业管理水平较好；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；尤其是管理观念差别特别明显，先进实效性由东南向西北递减！,目前中国不同地区制造业管理水平,WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，相当于美国的1896年。”这说明我们中国的企业管理水平非常的滞后。,江苏XX企业! 劳动力成本?,管理上的落后造成经营成本高,9,一家上市公司的案例： XX发制品企业的发展史 公司董事长郑先生 2006年成本管理现状 实施项目后的收益,4月15日 6月初 11月,XX公司公布2007年度报告： 公司实现营业收入1,359
7、,908,020.62元，与去年同期相比增长14.70%； 营业利润263,271,253.45元，同比增长78.97%； 净利润191,165,539元，同比增长86.55%。每股收益0.81元！,国内某民营企业成本管理的案例,10,成本压缩共计立项29个! 直接收获 原材料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省86万元； 工艺改进，降低操作难度，单位时间产量提升3.8%，年产值增加700万元； 新吃酸机研制正在测试，预计使用后，每年可为企业创造价值1200万元。 间接收获 学会分析思考，找出了更多压缩成本的具体操作办法； 规范及理顺了企业的内部管理（暴露问题及解决了问题）； 加强
8、了部门之间的合作，更明晰了部门职责和流程； 培养了员工的团队合作及创新意识； 让全厂形成了一种理念：创新是企业发展的源泉和动力！,回访录像,国内某民营企业成本管理的案例,11,中国企业成本管理现状,一、成本意识上观念淡薄 高层从产品销售上考虑得比较多，认为扩大市场份额，增加销售量是企业提高利润制胜法宝； 中层主管不愿意搞成本管理，认为成本是股东关心的事情，跟自己的关系不大，认为发生成本理是所当然； 基层员工感受不到市场压力，不仅成本意识淡薄，而且也不知道如何去降低成本！,苏东坡诗 不识庐山真面目， 只缘身在此山中！,12,二、成本管理工作基础薄弱 各项定额管理、原始记录还不健全；计量基础工作不
9、到位，导致水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重； 在生产制造中用料大手大脚，没有建立管理控制标准；在原材料、物资采购等方面存在质量及浪费问题；如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下； 成本管理专业人员成本核算及成本管理水平较弱； 没有建立成本管理体系，落实成本指标；即使分解了成本指标，但由于各种原因无法兑现考核。,中国企业成本管理现状,没有数据说明 不能引起高层重视！,13,中国企业成本管理现状,三、管理工作协调的成本大 内部分工不清，流程不明，工作人浮于事；管理效率低下，从而为企业带来一定的成本浪费，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失
10、真。 只有财务管理成本；产品消耗作业，作业消耗资源； 由于成本意识淡薄等原因，导致成本管理工作推进不力，协调起来非常困难！,谁是有价值的 那么多穿着白衬杉，系着领带天天来公司上班，到底每天能为公司创造多少价值呢？,14,四、成本管理没有效益观念 传统的成本管理中，节约成了降低成本的基本或唯一手段，没有从投入与产出的对比来分析投入成本的合理性和必要性，使企业未能获得全面的成本竞争战略。 五、缺乏战略成本管理思维 在现有企业成本管理中，企业以降低内部成本为主要目的，只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理；对于企业外部价值链却视而不见。 六、应收帐款逐年上升 资金管理中存在资金入不敷出，
11、资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金管理成本的上升。 ,中国企业成本管理现状,观念、方法都成问题！ 雪上加霜无几家称道！,15,产品价值 W,生产过程中消耗的生产资料的转移价值 C,以工资及其附加费等 分配给劳动者个人部分,V,以税金和利润的形式 上缴或企业留利,M,活劳动新 创造的价值,产品 成本,产品 价格,产品价值的货币表现,马克思曾科学地指出了：“按照资本主义方式生产的每一个商品W的价值，用公式来表示是W=C+V+M。如果我们从这个产品价值中减去剩余价值M，那么，在商品剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值”。“
12、商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价格和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品使资本家自身耗费的东西，所以对资本家来说，这就是商品的成本价格”,成本的经济性质,16,产品制造成本的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，不计入产品的生产成本，而直接计入当期的损益中去。 成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。,企业成本与成本压缩的认知,17,现代企业成本管理系统的构成,18,管理会计中
13、的成本概念: 管理会计中的成本概念与财务会计有所不同，它是指“为了达到特定目标所失或放弃的一项资源”，一般称为“管理成本”。,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以 控制的成本,作用：直面问题、追根溯源 、即时改进！ 价值：向后追溯，利于管理的改进！,打破财务意义上产品成本概念,19,迈克尔波特价值链分析模型,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动发生时不断地实现价值增值的过程，从而构成了企业的价值链。,内部某一项活动是否创造价值，看它是否提供了
14、后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量，最终顾客是否获得了价值！,成本发生！ 内部顾客！,20,顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,企业是为满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，在生产商品或提供劳务时消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值积累的过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，因此作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额
15、，即为企业利润。,增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！,从作业链中寻找成本动因,21,不同价值活动的成本压缩措施,第一，通过作业选择压缩成本。不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的策略所产生的作业中，选择可以使成本最低的作业。如采用电子商务进行产品的销售可以比传统的人员推销节约大量的销售费用。 第二，通过作业消除压缩成本。按照作业对顾客的贡献，可分为增值作业和非增值作业。非增值作业对最终产品价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费。对于增值作业，则应
16、尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。 第三，通过作业改善压缩成本。改善提高低效作业(包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业)的效率是压缩成本、提高效率的一个途径。是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源； 是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。,22,总结思考,总结： 1、如何认识成本？ 2、成本从哪里来？ 思考： 1、如何寻找工厂浪费？ 2、如何压缩工厂成本？,23,1、寻找工厂浪费和低效率,从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题,痛则不通！通则不痛！ 流程分析是寻找问题的最佳途径！,从工厂中人、机、料、法入手,寻找制造现场中的浪费,活动C,活动B,活动A,输入,输出,法,料,机,人,24,A、人员 ( Man ) 1)是否遵循作业标准？ 2)是否有明显的作业过失？ 3)工作能力是否充分发挥？ 4)是否适合于该工作？ 5)有足够经验吗？ 6)还需要哪些培训？ 7)责任心怎样？ 8)有解决问题意识吗？ 9)人际
