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1、从复杂现象中发现简单性 高德拉特博士,来自资料搜索网() 海量资料下载,现在,过去,将来,时间,目前,目标,改善红线还是绿线？,我们让“改变=改善”的目的是什么? 在“改变=改善”方面，我们有哪些经验? 你的期待与现实之间是否存在差距？ 是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?,“所有改善都是系统改变的结果. 然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善.”,改变,改善,改善,改变与改善,改善的系统方法,在我们的运营环境中 怎样发现那些 让 改变=改善 的 关键因素？,改善的系统方法,要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点
2、资源从而实现系统整体绩效提升的方法,物理的层面,逻辑的层面,20,2,16,15,10,Cause,结果,结果,Effect,Effect,Effect,Weakest Link,根源,实现“目标”的流程 ,因果关系的流程 ,事实 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分着手: 系统的目标, 系统的物理层面和逻辑层面. 事实 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变化性 法则: 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节),然而，怎样 找到少数关键的杠杆点 怎样 创造出必要的杠杆（系统规则） 从而 将其他部分协同起来， 使之
3、从事对整个复杂系统有益的活动?,改善的系统方法,“1分加1分再加 将累积成财富” 现实主义者 整体改善= 局部改善的总和 例如：从所有方方面面进行改善,“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球” 阿基米德 整体改善 局部改善的总和 例如：集中改善最薄弱环节,传统改善方法,系统改善方法,实现“目标”的流程 ,最弱一环,实现“目标”的流程 ,改善复杂系统的两种不同方法,哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状? 如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放,情景 A,情景 B,改善的系统方法,改变成什么? 战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现,系统的目标 现在和将来 赚（更
4、多的）钱,NC 1,组织中由自相矛盾的规则造成的冲突,组织中由物理制约或缺乏造成的冲突,第1层,第2层,第3层,第4层,第5层,执行,不良效应,不良效应,不良效应,不良效应,目前的妥协,目前的妥协,改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?,研发力量集中于新产品,缩短 新品上市时间,研发力量集中于老产品,提升成品和系统的质量,促进销售,问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？,不良效应 毛病多 抱怨多 退货多 返工和维修多 成本增加,不良效应 新品上市慢 新功能少 竞争力低 销售额和市场份额减小 市场规模减小,妥协,我们似乎陷入了进退维谷的境地 我们怎样面对这样进退两难的困境?,采
5、用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带来的影响: 对销售额和客户满意度? 对运营费用? 对库存和投资?,从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效,战略,影响,策略,我们选择了妥协 妥协意味着我们牺牲了一方或双方的战略目标或需求,这两种现象 (协同差与 在两种互相冲突的策略间摇摆不定) 是否足以解释目标与现实表现之间的差距?,改变成什么? “与”的威力 消除冲突,促进 新产品上市,提升产品质量,促进销售,我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?,良好效应 毛病少 抱怨少 退货少 返工和维修少 成本降低,良好效应 新品上市快 新功能多 竞争力高 销售额和市
6、场份额增大 市场规模扩大,战略,效应,策略,新策略 知道怎样让研发团队同时聚焦于品质和创新,不妥协,然而，怎样才能 发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？,“与”的威力,通过对战略与策略的聚焦与协同,可提高生产力 通过对规则和节奏的简单改变，可释放出潜在价值: 提供资源给真正为客户增加价值的环节，而非提供给目前不必要或因为优先顺序改变必须返工的环节， 并且 减少因返工或催促带来的相关成本与投资,系统框架：聚焦+优先权,是否存在这样一个系统的方法？通过让各组成部分集中瞄准系统的战略与策略，确保： 系统各组成部分总是做对整体有益的工作 例如：更快更可靠地实现系统的整体目标? 并且，
7、避免目前因局部观点带来的潜在冲突,毫无疑问，有一个非常复杂的问题有待解决。 或许，我们可以从物理方法中获得某些启示?,爱因斯坦的观点,“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单,“事情越简化越好，但不是粗枝大叶,“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的”,再听听其他物理学家的观点,在商业中运用物理学的原理,“系统的自由度越大,它就越复杂” 高德拉特 博士,-14-,哪个系统更复杂?,系统A,系统 B,复 杂 性,全面描述系统时，需要的信息量越大，系统就越复杂,您的系统有多复杂?,处理复杂系统的传统方法,缺点是什么?,固有的简单性,每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制,控
8、制因素= 制约 = 杠杆点,摘要：用科学方法处理复杂系统,系统越复杂，其自由度/独立的因素越多,问题 = 尚未解决的冲突,运用“最弱环节/少数根源法则”去改善,信条1： 现实中不存在复杂的系统 (所有部分都依赖于少数“杠杆支点”),信条2: 现实中只有错误的假设，不存在真正的冲突,最弱环节,根源,错误的 假设,问题或尚未解决的冲突,衡量企业的标准,衡量链条的重量还是强度？,系统的改善方法,如果 “最弱环节法则” 决定从整体而言 “改变是否等于改善” 那么， 我们应该通过怎样的流程去实现持续改善?,“链条的强度取决于最弱的一环” Leslie Stephen in _The Cornhill M
9、agazine_, 1868,实现持续改善的聚焦五步骤,0: 厘清系统的目标（定义制约与问题） 1: 识别系统制约因素(最弱环节) 2: 决定如何挖尽制约资源 3: 所有其他环节迁就上述决定 4: 为制约因素松绑 5: 如果通过上述步骤,制约因素得到解决， 回头从第1步开始,制约因素的 当前利用水平,制约因素可供挖掘 的潜在能力,100%,60%,第1步 识别制约因素,$100m,$60m,制约因素的 当前利用水平,降低交期及其变化率,100%,60%,第2、3步: 挖尽制约因素资源并让其他环节迁就上述决定,$100m,$60m,产品创新,提升品质,制约因素新的利用水平,100%,80%,$8
10、0m,Step 4: 为制约因素松绑并让其他因素迁就这一决定,$120m,120%,制约因素松绑的潜力,第5步: 回到第一步,产品创新,?,提高生产力,B,C,D,D,A,B,C,D,D,A,$100m,系统方法 物理学的角度,事实1: 每家公司都有一个目标(现在及将来,赚更多钱) 事实2: 为了实现目标, 企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品) 事实3: 生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节 事实4: 由于流程的相互依存性，最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响,对公司的影响: 最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强,系统方法 逻辑的角度,事实1: 同一系
11、统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联,对公司的影响: 最快速有效的突破系统制约的方式，是去识别、挑战和替换掉错误的假设、信条、规则、流程或考核方式,无计划的 不良效应,股东抱怨,相关利益方： 客户 员工 股东 供应商 政府,人的行为,事实2: 不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的,事实3: 尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念（自相矛盾的规则、考核方式和流程等）造成的,客户抱怨,员工抱怨,TOC:系统的改善方法,TOC制约法基于系统的方法,提供一套整体的流程和规则,将复杂的问题简化： 通过聚焦于少数物理或逻辑上的制约“杠杆支点”，及提供专门的工具,用来构建
12、必要而又充分的“杠杆”(整体的运作规则),将系统的各部分协同起来,从而实现系统整体业绩的大幅提升,TOC 是关于聚焦（集中）的方法 将精力集中在正确的地方，以获取最大限度的收益,改善组织的行动必须着眼于对制约因素带来正面的影响 TOC 提供系统而聚焦的流程，帮助组织实现持续改善,“找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球 阿基米德,什么是TOC制约法?,系统思考: 任何系统都有一个目标 任何系统都期待提升其业绩 上述两条是所有系统思考方式的基础 任何系统的表现都受制于它的制约因素: 因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改善,TOC的管理方法,1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素
13、（集中/聚焦） 必须区分核心问题与一般问题 2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则) 所有局部行动必须有益于系统整体业绩 3. 表现不佳并不意味着人的本性不好 对人要予以尊重,所有TOC的解决方案都从这三条假设出发,TOC的三个基本假设,人类行为方面的制约,有效产出方面的制约,生产/运营: DBR 和 BM 项目管理:关键链 分销: TOC的 “拉式” 行销: “黑手党方案” 战略与策略:“可行愿景”,销售: “销售解决方案” 衡量: 有效产出会计 人员管理: 思维工具,制约因素与TOC解决方案,专题二 生产管理,目标的启示 生产环节的不良效应 TOC生
14、产排程工具:DBR 缓冲管理 ,生产/运营,所有将原材料转变成产品的活动或职能（外包业务除外）。 如下图：,生产管理的难题,无法如期交货 太多“救火式”加班 原订的生产计划往往无法贯彻执行 生产的优先顺序改变过于频繁 对客户需求反应过慢 物料和零件经常短缺 订单要不断催促 生产周期过长 库存过高,占用了大量现金 未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动 ,生产管理的基本问题,力图控制成本,保障有效产出,以“有效产出世界” 方式运作,以 “成本世界” 方式运作,各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出,各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法,有效管理,解决瓶颈问题的常
15、用方法,减少或消除瓶颈工序的停工时间 按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈 零件到达瓶颈之前进行质检 经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好 控制，确保不会成为不合格品 业务外包或增加瓶颈产能,TOC的关键,集中（Focus） 团队精神,多对多/多对一/一对一,多对多,多对一/一对一,TOC方法：DBR,从列队行进说起 与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速度的平均吗？ “波动”的累积（跌倒） “鼓绳子缓冲”,列队行进的启示,在制品,原 料,制成品,列队行进的启示,在制品,原 料,制成品,DBR：鼓-缓冲-绳子,鼓Drum:瓶颈上的生产排程 缓冲Buffer:提前发料的时间长度 绳子Rope:物料发放排程,以上三要素的作用是什么?,墨菲定律 Murphys Law,变数与意外：墨菲总会来袭,1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。” 这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样
