第三章国际化课件

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1、,第三章全球化管理,2,第三章全球化管理,第一节 国际化经营的内涵、特征与动机 第二节 国际化经营中的环境 第三节 国际化经营的竞争战略,引 子,雀巢的即食咖啡业务 雀巢公司是世界上最大的食品公司，年销售收入达到500多亿美元，产品渗透进入所有主要的大陆，在70多个国家有生产工厂。雀巢公司的食品产品线中金星业绩业务是咖啡，其销售额为50亿元，营业利润为6亿元。雀巢公司生产200多种即食咖啡，用来满足不同国家（以及某些国家的不同地区）的顾客口味。雀巢公司拥有四个咖啡研究实验室，对咖啡的香味、口味和色泽进行组合实验。雀巢实施的这个战略其目的是将在某一个国家销售的咖啡的色香味组合同这个国家喝咖啡的人

2、的口味喝偏好匹配起来，当新的机会出现的时候就推出新的组合，以开发新的细分市场，并且在必要的时候改变组合以对变化的品位和购买者习惯做出反应。,引 子,雀巢的即食咖啡业务 在英国，公司广泛地推行雀巢这个品牌以扩大即食咖啡的顾客群。在日本，雀巢被看作是一种奢侈品，所以该公司就用一种适合于送礼的流行式样的容器来盛咖啡。1993年，雀巢公司开始在中国大陆的一些大城市推出雀巢即食咖啡和咖啡伴侣，而现在雀巢咖啡已经成了写字楼里、办公桌上最常见的“工作伴侣”。1992年，雀巢公司的雀巢品牌已经成了其他任何国家中即食咖啡细分市场的领导品牌，而在美国雀巢也排名第二，仅位于麦斯威尔之后。,5,第一节 国际化经营的内

3、涵、特征与动机,一、国际化经营的内涵 如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营 国际化经营的发展阶段,初始发展阶段 高速发展阶段 全球竞争阶段,出口阶段 非股权安排阶段 直接投资阶段,6,二、国际化经营的特征,特征,跨国界经营,多元化经营,资源共享,全球战略 和一体化管理,7,二、国际化经营的特征,（一）跨国界经营 与国内经营活动相比，国际经营要涉及不同的主权国家，企业所面对的不是单一的外部环境，而是多元、复杂的外部环境，而且这种多元性和复杂性往往随着国际化经营的地理范围和目标市场的扩大而愈趋扩大。

4、,8,（二）多元化经营 国际企业，特别是大型的跨国公司，跨越生产领域的范围往往很大，有些生产领域的经营性质甚至完全不同，各产品之间的技术联系很少。其中很重要的一个原因在于，多元化的国际经营可以降低国别风险。国际企业经营者可以根据国别环境的差异，调整其经营方向和重点，为本企业的发展寻求更多的机会。,9,（三）资源共享 国际企业允许其各子公司和代理机构共同利用公司的资源，包括资产、专利、商标及人力资源。由于各子公司和代理机构是企业的组成部分，它们可以得到外部企业所不能够得到的资产。,10,（四）全球战略和一体化管理 相对于国内经营而言，国际企业的决策要复杂得多。因为，任何企业在国际经营决策过程中，

5、要考虑的因素更多，要协调的子系统更多，要在一个更广的范围更长的时间内进行成本和效益规划。在全球战略目标的指引下，公司内部实行统一指挥，彼此密切配合、相互协作，形成一个整体，以保证公司的整体利益。,11,利用优势能力 为了占领日益增长的世界商品和服务市场 获取关键性战略资源 抵御和分散风险 对竞争对手进行反击,三、国际化经营的动机,12,三、国际化经营的动机,（一）利用优势能力 如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。,13,（二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场 经济一体化给企业带来了发展的机遇，因为与以往相比，贸易和投资自由化打开了许

6、多以前受国家保护的市场。,14,（三）获取关键性战略资源 由于资源在国家间和企业间的分布是不均衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价。而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。这一点在以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为明显。,15,（四）抵御和分散风险 为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。,16,（五）对竞争对手进行反击 企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。例如采取所谓

7、的“追随竞争者”战略，,17,第二节国际化经营中的环境,一、国际化经营的一般环境要素 政治与法律环境 经济和技术环境 文化环境 自然地理环境,18,透视：不同国家的经营差异,法国的政府计划和“领袖”作用：法国政府制定全国性计划，以助于协调个别行业和公司的计划，目的是最有效地利用国家的资源和避免非经济领域的扩张。通常，政府计划每五年调整一次，旨在实现经济增长、价格稳定、国际收支平衡和有利的就业形势。法国政府的计划有助于特定行业的全球战略，跨国公司的管理人员既受到其制约，也能得到大量信息用于编制本企业计划。 德国的管理风格兼具注重运用职权和劳工参与公司经营管理的“共同决策”特征。,19,在澳大利亚

8、，经营管理受到该国道德说教及强调政治与社会价值观、强调成就和承担风险的影响。 意大利人富于竞争精神但欢迎群体决策，他们习惯在容忍低度风险的环境中经营。 日本式管理的重大特征是终身雇佣制、对个体员工的高度关怀和注重资历。员工参与管理，但在重大决策上，高层管理人员保留其权力。近年来，备受国际工商界推崇。 韩国人同日本人一样讲求和谐，但并不强调群体价值观。韩国的组织结构层次分明，家庭成员担任关键性职位，有独断的或家长式的决策特征。,20,政治环境,政治环境是指企业国际经营所涉及的国家或地区的政治体制和政府政策等，具体包括政府体制、政治稳定性和政府对外资的态度。 政府体制 政府组织结构及形式 政党制度

9、 国家利益,21,政治法律环境,政治稳定性 一般来说，政治不稳定的表现主要有：政权更迭频繁、各种文化之间冲突不断、宗教势力互相倾扎、经济危机等。 政府的外资政策 总体来说，一国政府往往对跨国经营企业采取鼓励和限制并举的政策。常见的控制手段有限制投资领域、限制拥有所有权、分享经营成果、控制外籍人员、限制人员转移、政策倾斜等,22,经济环境,经济环境 是指企业开拓国际商务所涉及国家或地区的经济制度、发展水平等经济方面的环境 经济环境主要研究经济发展水平、市场的完善和开放程度、基础设施状况、经济和物价的稳定程度和经济政策等,23,技术环境,技术环境 是指一国的科技发展水平及其应用程度，通常反映在国家

10、整体的科技发展现状、科技结构、科技普及程度、科技人员的素质和质量以及企业经营相关的原材料、制造工艺、能源、技术装备等相关的科技发展动向等方面,24,社会文化环境,语言 宗教信仰 物质文化 审美观念 教育,对待人生的态度 对权威的态度 价值观,25,地理自然环境,26,二、全球化的任务环境,供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场及工会,27,第三节全球化与管理职能,一、全球一体化的压力 二、当地化反应的压力 三、全球战略的选择 国际模式 多国模式 全球模式 跨国模式,28,一、全球化经营的进入方式决策,1、出口 2、非股权安排（特许、合同制造、管理合同） 3、国际直接投资 合资进入 独资进入

11、 新建进入 购并进入,29,一、全球一体化的压力,全球战略协调的竞争对手的出现是产生全球一体化压力的另一个要素。当消费者对某一种产品的品味和喜好相近时，对全球竞争作出反应需要进行便于战略协调，这给公司总部进行战略决策带来了压力。因此，一个产业中的一家多国公司，一旦采用全球战略协调的做法，它的竞争者可能被迫以同样的方法作出反应。,30,二、当地化反应的压力,由于国际企业的产品需要在多个国家进行销售，在某些情况下，公司必须考虑在不同国家中的不同需求。当不同国家的客户的口味和喜好存在差异时，当地化反应带来的强大压力随之产生。,31,全球一体化的压力,当地反应化的压力,全球模式：将全球视为单一的市场，

12、公司总部集中统一经营,跨国模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化,国际模式：利用现有能力向国际市场拓展,多国模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营,高,低,高,低,案例分析,先难后易的国际化战略,33,海尔集团跨国管理,海尔集团的国际化战略,海尔集团国际化模式,本部分将从如下三个角度对海尔的跨国管理进行阐述,海尔集团的国际化发展维度,34,海尔集团在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力度，1999年更被定为“海尔集团国际化年”。海尔集团国际化发展的时间不长，但是战略鲜明，策略积极有效，昭示着海尔集团进行了又一次战略创

13、新和转移。,国际化的目标,最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3,国际化的思路,在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础 发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业产品，并考虑在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售 “国门之内无名牌”，借助海尔创世界名牌的压力和动力，进一步提高海尔集团的管理水平，超越国内同行,海尔集团国际化战略,35,海尔集团国际化策略,由海尔的国际化到国际化的海尔,“先难后易”的国际市场开发策略

14、,开发出国际化的知名品牌,产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。海尔产品目前已出口150多个国家和地区，其中欧美占60以上，并进入了15家世界大的连锁集团。国际市场布局日趋合理，海外销售也增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20的市场份额；在德国，海尔占出口冰箱的95以上,海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到认知的目的 ；通过“三位一体”实现扎根，最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。海尔认为出口创汇和出口创牌有本质的区别：出口创汇以创汇为导向，容易受客户的制约；出口创牌以

15、创牌为导向，通过树立用户的信誉实现超出创汇意义的价值,海尔集团国际化战略,36,海尔集团国际化发展维度,从国际化的海尔到海尔的国际化是一个战略演进和逐步发展的过程。海尔集团认为国际化的核心是观念的国际化，依托观念的国际化，来实现海尔集团产品、技术、市场、网络和机制的国际化，只有这五个方面都实现了国际化，才能说海尔是国际化的海尔。因此，海尔的国际化进程也侧重于发展这五个方面的要素。,观念国际化,对核心竞争力的认识：“企业真正的核心竞争力在该组织内的人，而不在其产品和技术，海尔的竞争优势在于速度、灵活和高效” 对市场的认识：“用户、用户、还是用户！一切工作的出发点和落脚点都在用户，为了满足用户的需

16、求，必须不断改进我们的工作” 对品牌的认识：“质量、质量、还是质量！”质量是品牌的重要基础,37,海尔集团产品国际化,观念国际化,产品国际化,海尔集团的原则是开发三种差别化的产品群： 通过主导产品提高品牌知名度 通过潮流产品提高品牌信誉度 通过缝隙产品提高品牌美誉度,具体案例：“小小神童”就是典型的缝隙产品。由于创造新的需求，就赢得了新的市场，海尔也成为世界唯一一家可以生产这种小洗衣机的企业，在市场上创造了美誉度。同时，海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式的企业，创造了知名度,海尔集团国际化发展维度,38,海尔集团技术国际化,海尔集团已经通过全世界最严格的六种质量标准，为了进一步提高产品设计能力，海尔成立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟，目前，海尔美国洛杉矶、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设计分部。海尔的实验室也达到世界领先水平，它可以模仿全世界各地最恶劣的环境条件对产品进行检测