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1、机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二OOO年二月至三月,通过完善内部管理创立一流的石油公司,中国石油天然气股份公司,中油股份公司重组概览 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制 通过业绩合同实现业绩管理,内容提要,1,CNPC000223BJ(GB)-training,CNPC的重组旨在建立专业的一体化石油公司,CNPC 国有企业，进行陆上石油的勘探和生产,19个油田 1.52亿吨产量 70万名员工,SINOPEC国有企业，进行炼油和石化产品生产,39个炼油厂 产能达2.14亿吨 130万名员工,中国石油天然气集团
2、公司,换出勘探生产资产,换入炼油资产 150万名员工,中国石油化工集团公司,1999年12月,12个油田 8300万吨产量,14个炼油厂 产能达8900万吨 50万名员工,CNPC非核心资产,油田服务业 技术 房地产 社会服务 100万名员工,2,CNPC000223BJ(GB)-training,为实现CNPC的宏伟目标组织障碍必须被消除,正在整合Sinopec转交的部分资产 准备将20%左右的资产在香港和纽约的股票交易所上市,CNPC的目前状况,为股东创造价值 被普遍认同为世界级的能源公司 强有力的战略 业绩为导向的组织 低成本的经营,CNPC的宏伟目标,1. 没有真正意义上的董事会 2.
3、 复杂的组织结构 3. 管理人员积极性不高 4.效率低下的管理流程 5. 不充分的信息技术支持,组织障碍,3,CNPC000223BJ(GB)-training,CNPC必须实施组织的变革，从而为股东创造价值,价值创造 股东回报总额 自由现金流量 投资资本回报率,1、一个多元化、独立、有实权的董事会监督公司的首席执行官及整个公司 2、简单、扁平式的公司组织结构，并赋予与独立的资产相应的责任 3、能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、业绩目标并获取以业绩为基础的与股东价值相联系的奖惩 4、以业绩目标为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的经营关键指标和严格的管理层评估程序 5、及
4、时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估,CNPC项目目标与股东期望相符 令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的投资与业绩目标,4,CNPC000223BJ(GB)-training,这些组织结构方面的行动对石油公司的变革至关重要,CNPC重组的目的 公司远大目标和战略 1、董事会 2、公司的组织结构 3、领导班子 4、管理流程 5、信息技术支持,从 行动迟缓，无远大目标的官僚机构 政府部门部长 由300多个区域性经营单位组成的多层面结构 强调技术，薪酬以工作年限为主 微观管理，行政命令式管理 内部并不互相连接，造成成本昂贵,到 在满足全世界对油、气、太阳能和石化产品的需求方面做
5、一个领导者 来自内部和外部的不同成员 由100多个各负其责的资产单位构成的扁平式结构 强调经营技能，注重财务收益，按业绩支付酬劳 从业绩出发进行计划和审核将业务单元同总公司联系在一起 共同的经营标准，统一管理，知识投资,英国石油实例,5,CNPC000223BJ(GB)-training,中油股份公司重组概览 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制 通过业绩合同实现业绩管理,内容提要,6,CNPC000223BJ(GB)-training,集团公司和其他股东对股份公司的控制是通过董事会实现的,其他股东,股份公司,PetroChina 董事会,CNPC集团公司,政府对股份公司的
6、控制是通过集团公司实现的 股份公司是独立的法人实体 股东大会是公司的最高权力机构，代表全体股东的利益 董事会是经股东大会批准的公司最高决策机构，是公司对外活动的全权代表 监事会是权力监督机构，主要对公司财务和行政进行监督,政府,CNPC 非核心事业,股东大会,监事会,7,CNPC000223BJ(GB)-training,中油应明确界定董事会和管理层应承担的不同职责,要求达到价值最大化并保护权力,代表股东的权力 监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理 帮助制定长期战略 保证发展并评估领导层,负责公司日常运作 是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会
7、的角色及责任使股东价值达到最大化,8,CNPC000223BJ(GB)-training,PetroChina必须改革组织结构,今天的结构,应具备的结构,总裁,职能部门 (协调作用),企业, ,无法真 正实现 控制,总裁,专业公司 (负责领导),业务单元(地区公司),适度的 整合,资产重复 数目多 缺乏业绩责任制 专注于资产,业务可以管控 数目精简 建立严格的业绩责任制 专注于市场及业绩的提高,9,CNPC000223BJ(GB)-training,国际经验 BP北海石油公司组织结构的演变,1993,北海一般性管理小组,总部职能,决策权下放到业务单元经理 通过业绩合同和外部基准比较强 各资产吸
8、收职能/支持人员，最后吸收大多数总部职能 通过分解和外包取消管理层次,北海北部,总部职能,北海经营公司,商务 财务/人力 技术,油田运作 计划/管理,地理 油田 设施 钻井,采购 后勤 会计 人力资源 安全、健康和环境,经营性支持,技术支持,职能支持,北海石油,北海中部,北海南部,1992,职能性支持,10,CNPC000223BJ(GB)-training,PetroChina组织结构,股份公司总部,股份 公司,勘探开发和大庆,下游,天然气,专业公司代表总部负责管理一类资产，发展同类资产之间的网络关系,业务单元对大多数经营性决策负责 (包括油田、炼化厂、销售公司和地区公司),建立资产公司的联
9、系，以鼓励协调和知识共享,业绩合同和关键管理流程,几十个业务单元,化工,炼油 与 销售,11,CNPC000223BJ(GB)-training,中国股份公司重组概览 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制 通过业绩合同实现业绩管理,内容提要,12,CNPC000223BJ(GB)-training,新的组织结构需要与其相适用的管理程序,勘探生产专业公司,公司最高领导层,炼化销售 专业公司,天然气与管道专业公司,战略规划,经营/预算计划,业绩考核和管理,勘探石油,经营炼油厂，生产石化产品,开发天然气市场,管理程序,经营流程,资本计划/预算,资金管理,内部审计,13,CNPC0
10、00223BJ(GB)-training,管理程序中的关键连接点,公司战略,战略规划,经营,资本计划,业务系统,资本预算流程,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,经营计划,“前300名”经理的业绩考核,14,CNPC000223BJ(GB)-training,中国股份公司重组概览 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制 战略计划/预算程序 资本计划/预算程序 资金管理程序 通过业绩合同实现业绩管理,内容提要,15,CNPC000223BJ(GB)-training,CNPC股份公司的战略规划程序,目的 制定公司以及各业务单元未来五
11、年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总裁及专业公司负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3. 总部质询/批准业务单元战略规划,2. 专业公司/
12、业务单元制定部门战略,1. 公司总部制定/确认公司战略,战略议题分析及解决,主要内容 (以业务单元规划为例) 1. 业务单元发展宏图及五年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析 3. 本业务单元现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者) 5. 本公司五年战略(方案) 6. 公司五年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 8. 和前一年战略规划的差异及总结,16,CNPC000223BJ(GB)-training,专业公司/业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略规划程序流程,战略会议/质询会,质询会,战略议题分析及解
13、决,公司总部制定/确认公司战略,不断进行，双月,七月,八月,九月,董事会最终批准战略规划,董事会,17,CNPC000223BJ(GB)-training,公司总体战略规划主要内容,主要内容,样板,1. 公司发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3. 本公司现状分析 各业务专业公司情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4. 公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各专业公司的发展侧重点 主要战略举
14、措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结,18,CNPC000223BJ(GB)-training,专业公司战略规划主要内容,主要内容,样板,1. 本专业公司发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本专业公司影响的评估 今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后三内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本专业公司造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本专业公司现状分析 本专业公司近年业绩及发展
15、趋势 本专业公司主要竞争优势及弱点 4. 公司面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁,5. 本公司五年战略(方案) 本公司今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 公司五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结,19,CNPC000223BJ(GB)-training,年度战略规划质询会会议议程及目的,会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各专业公司及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员： 总裁，公司战略规划、财务、人力资源、专业公司副总裁及经理，及各专业公司下属业务单元总经理(只在质询本专业公司规划时出席),时间： 九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),20,CNPC000223BJ(GB)-training,年度战略规划质询会会议规则,需提前准备的材料： 材料 战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求 战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿) 各专业公司战略规划,提前量 3
