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1、深圳科技工业园总公司战略实施方案(节选),产业园区招商实战攻略,2,议题,阶段目标回顾 科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述 科技园总公司关键的管理流程优化 科技园总公司的公司绩效评估指标 科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统 科技园总公司关键岗位的职责描述 科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计 附录一：沟通计划 附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图 附录三：涉及部门的部门职能描述 附录四：涉及部门的关键绩效指标 附录五：涉及部门的关键岗位职能描述 附录六：能力素质模型的设计,3,议题,阶段目标回顾 科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述 科技园总公司关键的管理流程优化
2、科技园总公司的公司绩效评估指标 科技园总公司部门未来的绩效评估系统 科技园总公司关键岗位的职责描述 科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计 附录一：沟通计划,5,议题,阶段目标回顾 科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述 科技园总公司关键的管理流程优化 科技园总公司的公司绩效评估指标 科技园总公司部门未来的绩效评估指标 科技园总公司关键岗位的职责描述 科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计 附录一：沟通计划,6,科技园总公司组织架构的重组,概要 公司治理结构的目标 最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系 科技园组织架构的重组,7,I. 概要,公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面
3、参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益” 。 一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。 全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。 我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照
4、公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。,8,II. 公司治理的目标,科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益” 。,9,II. 良好公司治理的特征,衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： 如何使公司最有效地运行 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 如何保证公司各方面的利益相关者
5、的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督 股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力 股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 能够及时、充分地进行重要信息的报告,10,II. 公司治理模式设计的要点,一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要
6、明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。,11,III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系,董事会管理最佳实践 审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践 专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和相关行业借鉴的启示,12,董事会管理最佳实践 与公司法之间的对应关系,建立独立于管理层的领导机构,确保董事会成员的最佳组成,对行业及公司的基本情况进行了解,随时了解在经营上取得的重大进展,确认战略设想、组织架构，监控工作业绩、执行股东决议,组织安排股东大会等各种会议，向股东汇报提高董事会的
7、工作成效,评价董事会的工作成效，在必要时作适当调整,制订特定的方法评价公司的管理人员,确保关键的管理资源能够到位并评价高层管理人员的工作业绩,根据业绩决定薪酬,经营计划和投资方案,年度财务预算方案、决算方案,利润分配方案和弥补亏损方案,增加或者减少注册资本的方案以,合并、设立、解散的方案,发行公司债券方案,公司法规定,公司基本管理制度,聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名,决定报酬事项,聘任、解聘公司副经理、财务负责人,公司法规定,与利益相关者进行充分沟通,公司组织架构,13,董事会管理最佳实践 董事会组成的考虑因素（续）,我国公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理结构
8、，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑的因素是董事会在专门职能上的执行能力。,董事会构成单一，监控困难,董事会能力有限，执行不利,设立具有专家或顾问的专业技能委员会支持董事会的工作,大比例引进多种专业技能的外部董事,聘任具有专业背景的董事，对董事会进行培训,设立专门委员会 如审计委员会、薪酬与考核委员会、战略决策委员会等,14,III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系,董事会管理最佳实践 审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践 专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和相关行业借鉴的启示,15,监事会最佳实践监事会应有职能,监事会
9、应对公司内的财务领域进行财务监察和财务控制，其应履行的监督职能包括： 对董事会和高层管理者执行股东会和董事会决议情况的监督 对执行公司规章制度情况的监督 对是否有违法现象的监督 其他危害小股东利益以及公司利益行为的监督 监事会应被赋予与董事会平行的地位，使其工作职能得到保障，便于其充分发挥对董事会的监管，制衡作用。,16,监事会最佳实践人员要求,监事会由3-5人组成。同时应引进独立监事制度，由独立董事担任监事会主席。此外，应设非执行监事1-2人。执行监事也应有1-2人，便于随时了解公司经营管理情况。 监事会的监督功能应由具备合格素质的人员出任相应的监督职能。,监事会人员要求,具有法律、财务等方
10、面的专业技能,熟悉现行财务会计制度以及规则,能对财务报告进行深入的分析,拥有胜任财务监督职能人员的道德素质,监事会主席 （独立董事）,非执行监事,执行监事,监事会人员组成,17,内审部最佳实践,内审部门一般都隶属于审计委员会，对经营管理部门实施有效的监督和控制。设置审计委员会领导之下或董事会直接领导之下的内部审计部门，能够较好地解决信息不对称问题，进而较好地解决代理问题，实现有效的公司治理。从审计本身来看，这种组织设置使得内部审计部门独立于经营管理部门之外，最利于内部审计作用的充分发挥。,对公司的生产经 营活动进行审计,经常和持续地提供有关公司经营情况的各种信息,较好地解决信息不对称问题,较好
11、地解决代理问题,利于保持审计独立性,对经营管理部门实施 有效的监督和控制,利于保证审计结论的客观性,实现有效的公司治理,审计委员会或董事会领导,18,III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系,董事会管理最佳实践 审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践 专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和同行业借鉴的启示,19,最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系 专业管理委员会,从董事会的两项主要功能来看，一项功能是检查和监督公司的长期投资战略。为了解决决策问题，公司董事会倾向于专门成立财务委员会(Finance Committee)和长期战略委
12、员会(Long-term InIIIestment Committee)，或称战略发展委员会(Strategic DeIIIelopment Committee)。 另一项功能就是减轻和缓和股东和最高管理层之间的代理冲突(Fama & Jensen，1983)。一般而言，公司倾向于在董事会下设立审计委员会(Audit Committee)和薪酬委员会(Remuneration Committee)这样两个委员会来扮演独立监督者的角色。 由于独立董事所具有的客观独立性，我们有理由相信独立董事比内部董事更能成为一名良好的监督者，这样公司就倾向于在审计委员会和报酬委员会中增加独立董事的比例，以至于委
13、员会成员全部或多数(超过50%)都由独立董事所组成，如美国法律研究所(American Law Institute)有关公司治理原则第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商业圆桌会议(Business Roundtable)有关公司治理与美国竞争力部分(Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主张审计委员会和报酬委员会完全由独立董事所组成。,20,III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系,董事会管理最佳实践 审计监察网络（监事会、审计
14、委员会、内部审计部）最佳实践 专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和同行业借鉴的启示,21,最佳实践和同行业借鉴的启示,公司治理建议手段,启示,目标,从最佳业务实践和同行业公司的借鉴，我们可以得出一些对科技园总公司如何完善其公司治理、组织结构的启示和建议手段。,22,IV. 科技园组织架构的重组,组织架构设计的主要原则 结合客户战略 针对客户组织架构的问题 结合全球最佳实践 结合法律法规 结合流程设计原则,23,主要战略建议及对组织设计的主要启示,集中精力，保证有足够的资源经营和开发深圳科技工业园 调整与主营业务不相关的其它业务,加强企业的核心领导，坚决贯彻新的
15、战略实施； 应有专门的业务部门各自负责园区经营和投资业务； 应加强人力资源管理的功能和财务管理功能，这两个部门应积极加入到公司的管理决策中，促使企业的顺利转型；,24,现有的组织架构的问题,股东,董事会,董事长、党委书记,监事会,总经理,财务总监,副总经理,副总经理,副总经理,总经理助理,天鼎公司,产权部,发展部,信息部,贸易部,房产部,人力资源部,法律事务部,办公室,西甫公司,财务部,审计部,董办,开发公司,物业公司,高新城,贸易公司,党委,纪委书记,党群办,保卫科,秘书科,行政科,外事科,车队,意杰公司,科意公司,派瑞科,特罗克斯,金科公司,韵科,发展部仅负责发现投资机会，专业职能分工不够
16、清晰和完整，投资业务职能较为分散,产权部负责控股公司的营运管理、退出的建议并上报总经理办公会，同时协调总公司预算的启动和汇总工作。部门专业职能不清晰，部门的绩效评估可操作性不强,董事会缺乏专业管理委员会协助其执行检查监督的职能,25,现有的组织架构的问题（续）,股东,董事会,董事长、党委书记,监事会,总经理,财务总监,副总经理,副总经理,副总经理,总经理助理,天鼎公司,产权部,发展部,信息部,贸易部,房产部,人力资源部,法律事务部,办公室,西甫公司,财务部,审计部,董办,开发公司,物业公司,高新城,贸易公司,党委,纪委书记,党群办,保卫科,秘书科,行政科,外事科,车队,意杰公司,科意公司,派瑞科,特罗克斯,金科公司,韵科,仅负责开发工作，相关流程的不同职能过于分散，不利于整体效率的提高,房产
