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1、一 寸 光 阴 不 可 轻 1 如果六个征兆出现，那组织就要郑重考虑变革了。 如果六个征兆出现，那就要郑重考虑变革了。 何时考虑呢？哪些信号表明确实存在组织问题呢？ 请先记住两点： 第一， 我们不应当为了而重组； 第二， 我们只能在“坏” 的和“不太坏”的组织形式中做出抉择。 有些人不经过任何思考，就把一切难题归罪于组织或问题，并立马要求 进行组织变革。作为，我们必须固守这条理智底线。当然了，每一家每一天都会 有困难、问题与，但是，其中只有一少部分是由引起的。经过更加仔细的分析， 我们通常就会得出结论：问题应当比组织问题承担更大的。 在评价一个组织时，主要不应当看它所产生的问题，而应当根据它所
2、避 免的问题。现在的组织会产生难题，那重组以后又将如何呢？即使通过重组我们 几乎能解决掉所有的现存问题，但是，在这个过程当中，又会产生多少个其他的 新难题呢？这个问题应当与许多其他因素一起进行考虑。 如果组织是问题的真正根源，那么一定会有一些征兆强烈地反映出来。 如果以下这些征兆出现了，我们就要郑重考虑组织变革了。 管理层级的增加管理层级的增加 这是需要变革的坏组织的最明显、最严重的症状了。这种观点在 20 世 纪 90 年代开始得到承认，现在已经被完全，并得到广泛传播。但这是一个漫长 的过程。如果不是组织变“坏”了，怎么会有不少声疾呼、要求减少管理层级， 并且要求一下子减少三个、 四个甚至五
3、个管理层级？这些层级一定是在过去产生 和被接受的，不然的话，现在根本没有必要清除它们。但是，当初根本就不允许 这些层级的出现。 这里要讲的原则是：管理层级越少，越短！我们必须强烈抵制创建多余 管理层级的诱惑。也许经过仔细分析之后，我们得出结论：增加一个层级真的是 必要的。但是，这只能是我们最后的手段。 每新增一个管理层级， 都会使相互理解变得更加困难， 并在中产生干扰， 使失真，目标走样，并把的注意力引向错误的方向。每个层级都意味着更多的压 力，并且是惰性、摩擦、的一个新来源。 经常谈论经常谈论“跨部门工作跨部门工作” 这也是一个危险的信号，它暗示着可能存在组织问题。“跨部门工作” 听起来很时
4、髦，这经常是由于要求人们“关联式”（interrelated）思考而造成 的。 一 寸 光 阴 不 可 轻 2 在现实中，关联式思考将会越来越必要，因为我们所处的世界正在变得 越来越复杂。但是，这绝不是我们的结果。关联式思考相当有难度，只有少数人 能精通此道。即使进行大量的，也不一定就能让大家掌握此项技巧。对于绝大多 数人来说，跨部门工作和关联式思考只会给他们增加要求，并且都是他们无法满 足或者很难满足的要求。 因此，正确的基本原则应当是反其道而行：如果只有很少的、必要的跨 部门工作，那么这个才正常；如果根本没有跨部门工作，那这就是一个良好的组 织。 我明白， 做到这一点并不总是那么容易的，
5、甚至有时候根本就无法做到。 要恪守这一原则，就应该更多地思考组织问题的解决方案。但是，与以往不可避 免的妥协相比， 这应当成为指导性原则。 导向型的在这方面处于领先位置， 此外， 巧妙地运用，会有助于提出有的解决方案。 过多的人参加过多的会议过多的人参加过多的会议 我们可以在很多组织中观察到“会议怪圈”， 这也是组织出现问题的强 烈征兆，这个征兆应当得到重视。 似乎越来越多的会议是难以避免的，但这绝不是一个理想的或必要的 “进步”。 真正的工作很少能在会议上完成， 实际工作都是在会前或会后做完的。 并且每次会议（尤其是富有成效的会议）都会使得另外三次会议成为必要。 这里也有一条明确的原则，并且
6、它常常被误解，但这也正好说明其重要 性。这条原则就是：要想取得成果，就得尽量降低人际交流的必要性。 我特意说的是降低“必要性”，而不是减少“机会”。显然，员工应当 拥有足够、甚至很多的机会来进行彼此交流，因此，通过对工作间、咖啡厅或食 堂、的合理安排，以及偶尔的睁一眼闭一眼，就可以创造适当的、必要的交流机 会。但是，如果总是不得不让八个或者十个人聚在一起研究某个问题（这正是我 们通常的组织方式），并对行动方案进行，达成一致，那么，这种组织方式就是 有问题的。 人浮于事人浮于事 有的、称职的、能够不受阻碍放手工作的，永远是组织中最富有的。我 明白，在当前这个大谈任务小组、的年代，这句话听起来不那
7、么时髦。不过，我 认为应当对这个问题给予一定的思考，毕竟正确比时髦更加重要。 如果若干人都在做同一份工作， 那么这个组织就是有问题的。 幸运的是， 由于最近几年的，这种不良情况已经在很大程度上得到了纠正。经济衰退使人们 认清了形势，也就成了必要措施。但是，还有很多事情要做。现在，仅仅是非常 一 寸 光 阴 不 可 轻 3 明显的人浮于事现象得到了纠正，通过明智的有可能做到进一步的组织精简，不 过这些还有待进一步实施。 协调者及助理存在的必要性协调者及助理存在的必要性 现在，每家公司（尤其是大公司）可能都协调人员，人员也可能确实需 要助手 （而不仅仅是作为地位的象征） 。 但是， 这些人的数量必
8、须在最小程度 他们应当是例外情况。不合理的的一个就是：无关的东西大量出现。人们开始关 心身份、学术头衔和学历证书，而不是关心成果；关心有趣的事情，而不是关 心重要的事情。于是就会上升。这主要倒不是因为在协调人员和助理身上要花费 很多钱，而是因为他们浪费了所有其他员工的时间，使别人无法正常工作具 体表现就是只见空谈，不见行动。 太多太多“蜻蜓点水蜻蜓点水”式的工作式的工作 “蜻蜓点水”并不是一句好听的话，即使对于准备饭菜来说也是这样。 这种对人们的工作极其有害，也是严重的组织问题。 的工作使员工专注于一项任务，并且是一项重大任务。设计良好、组织 合理的工作安排可以指引员工用百分之百的注意力和精力
9、去实现某个目标， 而其 他的一切只会导致浪费时间与分散精力。 我知道，这个观点也不受欢迎，但是它已经被证明是正确的。这也是帮 助人们获得真正的、令人信服的、引人注目的成功的唯一方法。 通常我们不必担心工样化问题。 即使最极端的工作需要最高专注程 度的工作，也会提供足够的自由空间和产生足够的惊奇，从而能够不让员工觉得 厌倦。 “蜻蜓点水”式的工作只是给我们提供了一条“逃跑路线”， 它会让我 们远离与。这种工作使得员工连一件重要的事情都完成不了。而员工需要有几件 重要的事情来实现，获取尊重，甚至从中获得满足与快乐；员工还需要几件引以 为傲的成果，并以此来获得同事、上级、下属的持久尊重与欣赏。 如果
10、本章提到的一个或多个征兆出现了， 那么我们就应当正式地对组织 进行反思了。当然，其他原因也会促使我们重新考虑，比如组织的规模与成长、 新的、联盟与的必要性、对高层职位传承的控制，等等。这些问题都是由外部因 素引起的，通常会比本章所讨论的问题得到更多的关注。 最后，总结一下：基于以上所提出的征兆，如果我们根据自己组织的情 况得出结论，认为是必须的，那么，必须事先对准备采取的变革进行深思熟虑， 然后迅速而且毫不妥协地予以实施。犹豫不决和优柔寡断只会使支持者心灰意 冷，而使反对者更有力量。 一 寸 光 阴 不 可 轻 4 变革速度很重要，这样，在经过性变革之后，组织中的每个人才能不受 多少影响地继续工作，才能使在变革中受到影响的率得到恢复，最终使人们正常 工作所必需的人性化环境也尽快恢复。公司能否继续生存，不是看它是否在不断 地进行组织变革；它的生存完全基于其绩效在组织变革之后， 公司应该比变 革之前更加重视绩效问题。我们还必须准备面对这个事实：在组织变革之后，仍 然可能会存在引发摩擦的问题。良好的专注于有效性，即使经过了组织变革，这 种良好的管理仍然是必需的。
