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1、由第五项修练 看组织领导强化,科建管理咨詢有限公司,科建顧問,KIND CONSULTING, 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員 (台灣)企業經營管理顧問協會 教委會主委 (台灣)產品科技昇級協會 秘書長 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師 台北市兩岸四地文
2、教經貿交流協會 常務理事 上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 (台灣)經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學（RRU）企研所 MBA教授 國務院全國市長講座 G. I. M主講師 福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評審委員,講師：左 凤 山,壹. 现代化之领导能力,(一).由Peter M. Senge第五项修练谈起,自我超越,改善心智,建立共同愿景,团队共同学习,系统思考,不同以于前的管理理论 指导行为方式为中心，第五项 修炼是以提高和改善我们的思 维
3、方式为出发点，以提升个人 和组织的创造力为核心。“眼 睛向内看”和“归因于内”的 方式，是对我们自己一个挑战,彼德圣吉把系统思考叫作第五项修 练最重要的一个环节 领导是一种责任而非浪得的虚名 领导是对他人的影响力 领导是对自我和他人的责任 领导是对事物正确的判断实践的欲望 及教导的能力 领导是透过平凡人做出不平凡的事 好的管理能力 + 影响力 = 领导力,奉 献,投 入,真正遵从,适度遵从,勉强遵从,不遵从,冷漠,衷心向往,以创造性劳动全心全意实现它。,衷心向往，愿意在力所能及的范围内做任何 事情。,看到愿景的好处，遵从规定去做所有能做的 事情，且力求做得更多，像个“好战士”。,未看到愿景的好
4、处，为了“饭碗”不得不做组织期望的事情但又让人知道，他不是真正愿意。,大体上也看到了好处，能做自己应做到的事 情，是个“不错的士兵”。,看不到愿景的好处，也不愿做组织期望的事， “任你苦口婆心，我就是不干”。,既不支持也不反对愿景，既没有兴趣也没有干 劲，每天关心的是“下班时间到了吗？”,(二).统率力与角色扮演, 有能力影响他的人 远景领导者 变革领导者 激发领导者 价值创造者,美国前总统杜鲁门曾经说：领导就是让做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它。领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（John P. Kotter）认为，当代的主
5、管管得太多而领导得太少。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了领导。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：远景领导者、变革领导者、灌能领导者及价值领导者。,领导,管理,(三).领导者的自我功能检查, 创造而非解决问题 协助而非代为操作 分配利益 分配阶段任务 动眼动耳 培育下属自主独立 统计分析表利用,知识,历练,经验,观察,思考,机会,成功,HOW TO GET IT ？,优秀领导者的人格特质,能以客观的态度对事务进行判断并作适切的评估。 具有丰富的创意及想象力。 善与人相处，并具备机警、圆融手腕及领导特质， 以有效执行团队工作。
6、有充分的表达能力，能以口语、文字或图表等方式 将观点或结论作清晰的表达，使相关人士了解接受 能够善用各种专业知识于高层管理实务 能够发掘问题、研拟问题、界定问题 、分析问题及解决问题。,领导者工作态度,坚持品质 任何事都可妥协，但品质决不妥协。不但对自己的工作品 质要求甚严，对于同仁们工作之品质也有所要求 坚持理想、贯彻承诺 坚持理想、贯彻承诺，是获得尊敬及信赖最重要的利器。 坚持理想的前提对于未来有较高、及较深的展望及理想 前瞻的眼光、务实之行为 对于未来，以实际行动找出答案；对于现在，落实把握。 热爱工作，维持活力与效率。预测可能遇到的困难与机会 ，随环境变化调整自己、展开行动 具有专业之
7、精神 成为岗位上的顶尖高手，有愿意接受学习的机会、充实自 己的专业能力，自我超越、自我成长，经常收集分析整理 资料，取得对自己之工作最有帮助之资讯，落实于工作中,创新及解决问题之能力 不敢行动就没有成功的机会，新时代的领导者，应善于 利用创新来改善缺点 包容之胸怀 领导者必须拥有自我管理及团队运作的能力，培养员工 对团队工作的热衷。须有雅量能用人、能 接受批评，包容异己 给予人的能力与培养人力的能力 假如你没有拥有任何东西，就没能力给人； 假如你所拥有的是有限的，亦无法持续给人 ，因此必须持续学习，才能将成长的知识与 部属分享,应消除哪些缺点,做好人 讲困难 考上司 录音带 欠公平 推责任 不
8、学习 不教导 不报告 不传达 不追踪 不协调,贰. 领导统御与管理技巧,(一).领导统御运用新解,领 前导 策略 责任 规划,导修正 疏通 目标 流程 教授,统 整合 统一 集中 效率,御 控制 压制 制度 伦理 组织,请视实际状况分开使用,(二).不同团队组织的领导模式,指示型（专制型） 此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前， 下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。 即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人 独自决定。 相互交涉型（整合型） 此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效 的方式达成组织目标，平时伸出援手给予部属 必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以 及推展状况。因属于兼顾
9、人与事的型式，故可 称谓相互交涉型或整合型。,协谈型（温情型） 此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维 持舒畅友好的气氛。与部属沟通做决策时，会尽 量让该部属多参以促进部属的努力，并以协助的 行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。 委任型（放任型） 此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式 ，不仅不对部属具体性指示及推动，甚至对组织 的行为及决定，都任凭部属处理；极端时，即完 全委托部属处理。故称作委任型或放任型,参. 领导组织成长,(一).学习性组织与反应系统,（参考文章说明）,以下我们运用彼得.圣吉的第五项修练 模式来探讨西南航空它的核心竞争力 (Core Competition)：
10、,共同愿景(Building Shared Vision) 共同愿景是西南航空从成立开始就不断 的营造，它让工作场所成为每一位员工 的家，也让工作成为是一种乐趣；对西 南航空的员工而言这个愿景就是如此的 简单且又那么的符合人性！,自我超越(Personal Mastery) 由于工作是建立在快乐的基础上，所以任何 即时性的应变，都由现场员工依照自己认定 的判断去决定如何作，这些应变能力使得每 位组织成员必须不断自我超越，以能随时面 临无预警的状况！ 心智模式(Improving Mental Models) 员工为了不断超越自我所以必须要时常的主 动创新思考，而更需跳脱自我的角色模式中 ，以他
11、人的立场及感受去实际服务或帮助周 遭的人们，以争取别人对自己的信赖！,系统思考(System Thinking) 由于人力资源部门的推展及训练单位的安排 之下，在西南航空里每位员工必须不断的至 不同地区及部门，去实际了解整个运作流程 中每个人所担负的工作及职责，其目的除了 消灭部门的本位观念外，同时也能让每个人 能有完整的系统思考的机会！ 创新作为( Creative Ability) 以变应万变，西南航空深刻了解突破传统并 塑造新文化、产业规则与焦点的竞争力法则 ，让员工成为活的细胞而非传统的僵化零件 ，企业当然更有活力，当然更有竞争力。,团队学习(Team Learning) 在西南航空是
12、最重视团体的运作及精神，它 能标榜以最便宜的机票价格及最准时的服务 ，就是成功的让每一个人都能随时投入团队 的工作，而不去细分彼此，这样的默契来自 平时团队之间相互的学习及了解，并因为相 互影响而增加团队的精神。 学习型组织(Learning Organization) 西南航空能够这样的让员工将工作与学习及 个人成长与团队合作相互融合于一起，这样 的组织型态可以说是一家不折不扣的学习型 组织。, 没把握的问题不提: 保护自己 分歧性的问题不提: 维护团结 质疑性的问题不提: 避免难堪 常作折中性的结论: 降低团体智商,团队领导智障,修正角色配合变革, 自我警觉力心智变革 恐惧观念力心智变革
13、自我趋动力心智变革,(二).资料搜集、知识创造、知识传送、经验传承,学习型组织是一种能够持续扩张组织能量 ，并开创未来的组织，必须在所有的事物 上学习而不是单在系线上学习，须具备开 放的沟通，资讯的分享及发展出依种使团 队成员分摊责任及共享成果的文化。,危及企业寿命的七大“智障”,局限思考： 我怎么会做其他工作，我只是 车工 归罪于外： 外部环境无法使我们发展 缺乏整体思考积极性的形式，不作细致的整 体思考 专注于个别事件 青蛙在温水中慢慢加热被煮死 经验错觉 团体的迷思：领导班子中的常见病,必须建立一个正确的学习文化，要有值得传 承的知识，要能接触到这些有价值的知识的 知识网路；培养有能力的
14、搜集团队，注意顾 客的需要，运用资讯科技，简单化有着共同 目标或愿景的一群人，能够透过共同学习， 不断提升他一起创造所想要结果的能力。这 些能力指的就是第五种修练,步骤,掌握学习机会、慎密的资料搜集、创造知识 、建立知识传送的策略、重视经验传承运用,挑战,组织创造与发展,个人学习,组织学习风气,组织学习制度,肆. 组织分析与共识产生,(一).组织行为分析,(二).危机的温床与预防, 工作不平等(价值观与贡献度 ) 工作量不平均压力太大 有人在任何环结遭到排斥感 个性冲突视而不见 政策议题发生歧见而犹豫不决 小道消息与谣言出现 团队目标太高或不明显 成员懒于沟通而自行其事时,(二).领导人指导法则原则, 被赋予更重责任时 想将圆满完成工作时 面对再现棘手顾客时 对自己有更高的期望时 顾客有不信任，不满时 对于人事方面的种种处理措施 感到不满时 感到比同僚及后辈落后时 受到上司信赖，激励，期待时 既有的知识技术老化时 被赋予指导后辈时,
