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1、就医模式和流程,赵丹丹,医院的现状与问题,医院的现状,医院,让人又爱又恨的地方！ 不想去又不得不去的地方！,医院的现状,产生医疗事故的原因： 内部管理：80% 技能：20%,而现状是：医院普遍关注技术而忽视管理,20%,80%,从四维度看医院存在的问题,医院问题,1.管理漏洞,风险控制能力不够 2. 医院没有很好的成本控制,1.管理机制问题 2.内部文化问题 3.员工工作激情问题 4.诊疗人员管理问题 5.医疗/护理人员技能问题 6.设备/环境资源问题,1.工作压力大 2.职责不够清晰 3.收入低,社会,病人,员工角度,管理层,1.服务态度差不及时不方便 2.管理混乱 3.医疗水平低,一、就医
2、模式,（一）基本概念 病人就医开始之前对不同类型、等级医院选择，以及不同医疗服务方式选择的一种形态。 该模式受病人的观念、认知、政策、医院品牌等因素影响。就医模式主要受外部因素影响。,（二）不同就医模式的影响因素,1 、不同等级医院的选择 病人选择一、二三级医院的影响因素： 医保费用支付政策 收费的差异 就医习惯 就医的可及性 病人疾病严重程度,2、不同类型医院的选择 影响因素： 选择综合性和专科医院 病人对疾病认知 单个疾病和多种疾病 医院的专业品牌和影响力,3、不同医疗服务方式的选择 影响因素 选择普通、专科、专家门诊服务 病人疾病状况和对健康重视程度 病人的经济状况 选择即时服务和预约服
3、务 病人的知识水平 病人的时间观念 病人的经济状况 医院提供的服务差异,（三）就医模式的现状,1、病人就医流向三级医院趋势明显。 2、病人选择专家等优质医疗资源的趋势增大 其原因： 根据目前的价格机制和医保政策，病人对收费价格的反映灵敏度降低； 医院竞争主要体现在医疗技术上，而并非仅限于价格之争。 结果：病人和医生都丧失对医疗成本的关注。,3、门诊即时服务仍然占据主体地位，预约服务（电话、网上）仍然只是一种方向。 原因： 习惯思维的影响和履行契约的意识淡薄。,（四）措施建议,社会制度安排 医保支付比例的拉大。 物价合理定位。 提高一级医院或二级医院的服务水平。 医院的服务改善 增加专家门诊的时
4、间和次数。 提高预约服务的便捷度，逐步形成服务的客户群。,二、就医流程,（一）基本概念 1、定义 所谓的就医流程，就是病人就医开始到结束的一系列活动。这是医院的内部行为，医院安排作用较强。与就医模式的区别在于：就医流程主要受内部因素的影响。 就医流程的重要性在于： （1）就医行为或医疗服务要通过流程来实现。 （2）就医流程的好坏直接影响到病人的满意程度。,2、分类,按照流程的价值链： 核心流程：直接为医院创造价值作业流程。又可称“医疗服务流程”。 又细分为： 门诊流程 急诊流程 住院流程 支持流程：提供核心流程直接服务的作业流程。又可称“后勤保障流程”。 管理流程：采取策略，营造计划，绩效考核
5、的作业流程。又可称行政管理流程”,3、流程管理,以规范化的医院服务流程为中心，以持续提高医院绩效为目的的系统化方法。,流程管理,流程象人体的神经系统,它确保了组织 功能的正常运转与协调一致性,流程是组织的基本运作环境,直接影响到 人的行为进而影响组织的文化,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏,为什么老是有人插队？,为什么他买的医疗设备这么贵？,流程管理能够带给我们什么？,对内： 顺畅的内部管理秩序 公平的评价体制 有效的执行的准则 清晰的职责和责任 对外： 高度的顾客满意 高度的顾客信任度和忠诚度,有责、有序、有效、高效,从上述各种流程看，无论服务的“面上”，还是“量上”，
6、对病人影响最大的流程是门诊流程。因此在本次就医流程讨论的重心放在“门诊就医流程”。,（二）门诊就医流程,1、医院门诊现状（“五多一短”） 病人集中多 诊疗环节多 呈现“三长一短”现象（即：挂号时间长、候诊时间长、检查处置取药时间长、诊察时间短） 人群杂，病种多 应急变化多 医生变换多 诊疗时间短,来诊,预检分诊,挂号,候诊,辅助诊断,医师诊察,取药,离院,门诊流程图,收费或记帐,2、存在问题和挑战,（1）存在问题 自然过程长 排4次队（挂号、候诊、付费、取药） 付3次费（挂号费、药费、辅助检查费） 门诊“三长一短”现象 挂号时间长 候诊时间长 检查处置取药时间长 诊察时间短,检查过程过于烦琐
7、部分检查预约，如MRI、CT等。 部分检查具有特殊要求，如空腹、肠道清理等。 检查场所分散。 导医服务欠缺，服务标识不清 病人盲目流动 结果：病人在门诊无效、非诊治时间延长，造成门诊的拥挤，病人的烦躁，医院和病人成本（金钱、时间）增加，导致医患矛盾增加，病人就医满意度下降，医院服务受到社会多方指责。,（2）挑战 来自病人的挑战 病人越来越精明、要求越来越高，如不顺应，必然引起病人“用脚投票”。 来自竞争者的挑战 现有医院的挑战，潜在进入者的挑战。 来自自身变化的挑战,3、分析,（1）明确流程中增值和非增值的环节 增值环节：就诊、检查、治疗 非增值环节：挂号、候诊、交费、取药 （2）把握病人的“
8、排队问题” 每年的高峰期在68月份 每月的高峰期在月未的最后一周 每周的高峰期在星期一 每天的高峰期在上午 上午的高峰期在9时至11时,（3）确定影响流程的瓶颈 非增值环节耗费时间过长 空间布局不够合理和人性化 标识不够清晰 针对瓶颈，实行门诊就医流程再造或优化。,4、再造或优化就医流程的设计,（1）目的 提高门诊服务的运行效率 改善病人的就医体验，提高病人的满意度 （2）指导原则 以病人为中心，优化面向病人的就医流程 以价值为导向，提高医院经济运行效率 以人为本，强调服务团队的整合,（3）方法,清除（eliminate） 清除对医院服务增值无效的环节和步骤。 简化（simply） 在尽可能清
9、除了非必要性任务之后，对于剩下的工作进行简化。 整合（integrate） 经过简化的任务应该进行整合，使其流畅、连贯，以满足患者需求。 自动化（automate） 也可称为数字化，由于人力资源的短缺和为了使运营更有效率。,（4）步骤,了解医院目前病人的诊疗流程，并绘制成诊疗流程图 确定流程优化目标，主要包括：提高服务满意度，缩短服务流程循环周期，减少病人等待时间，降低服务成本，提升医院的经济效益等，并给予量化 确定流程优化组织机构的人员和实施整合的方法 建立目前医疗流程模型并对其进行分析，找出流程的“瓶颈”，按照轻重缓急原则进行排序 确定解决方法，建立新的流程并进行模拟运行 根据重组目标修正
10、新的流程并加以实施,（5）优化流程措施,来诊,预检分诊,挂号,候诊,辅助诊断,医师诊察,取药,离院,第一步 确定目前的流程,收费或记帐,等待啊！ 唉，跑得真累！,再等待啊！ 唉，没完没了！,最后再一次等待,排队开始喽！,不会错吧？,傻等吧！ 谁让俺生病,结 束 了 ？,建立基于信息技术的“医院一卡通” 挂号、病人自助挂号，手按触摸屏即可自己挂号，减少排队等候。 收费环节 病人挂号预付费用或医保帐户锁定； 在各种辅助检查，直接刷卡，无须付费； 变3次收费为最后一次收费，以减少收费环节合排队等候。,第二步 减少环节,取药 在收费窗口拿到缴费凭单的同时，设在药房内的联网打印机上，打印出患者姓名和所取
11、药品的内容； 取药员得到打印的内容，取好药交给发药员，等患者来到取药柜台前，发药员核实取药凭单无误后，药就可以取走。,候诊 让病人已知候诊的大致时间，比如类似在银行先取等待收条，已知要等待多少人才能获得服务。 根据排队心理学，等候时间不可知比可知等候较长时间更难以忍受。,第三步 优化空间布局,辅助检查科室布局相对集中、集中取结果，或以最短距离相连，形成了一个功能完备的医疗单元，从而减少病人往返时间。 创造良好的流通空间，促进不能工人及时分流，减少门诊的拥挤感。,扩展等候空间，根据科目建立多个各个诊区开放式的候诊室，既减轻了病人的压抑心理，又非常便于管理。还可以采用多种措施，给病人和家庭以更周到
12、的人文关怀。 为病人创造一个方便的活动、休息空间。,第四步 人员的组织,转变工作思想观念和思维方式 充分认识流程再造或优化的意义 发挥团队服务的作用 以“超越病人期望”作为流程优化的导向 所谓“超越病人期望”是指医院提供的服务超过了病人的期望。 增加病人的幸福感 幸福=效用/期望值,提高预检分诊人员的专业化水平（服务人员专业化），减少病人的无效往返。 维护起始的良好服务氛围比氛围破坏后极力挽回所化的代价更低 服务任务分派，根据病人就医的流量，采用灵活的换班制度。,第五步 完善预约和定价制度,病人就诊预约 预约的目的是为了改变患者的到达方式和到达时间，通过控制患者在门诊过程中的随机性和盲目性。使患者的到达更具可预见性和可组织性，使医院资源的配置和使用更趋合理。 加快预约确定的速度和减少“违约”影响，建立预约的信息系统。,建立辅助检查预约系统 根据顾客的要求，为其安排满意的检查时间。 预约完成时，顾客的基本信息会传输到相应的医技科室，并自动完成检查顺序的队列编排。 根据需求，调整收费定价 鼓励病人挑选空闲的医生服务。 鼓励病人在服务不拥挤的时段就医。,第六步 完善医院的标识系统,醒目 易辩 合理 规范,第七步 持续改进,谢 谢！,
