{企业管理手册}管理流程手册

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1、机密,附录三： 管理流程手册,上海广电股份有限公司,最终项目汇报会,二OO一年七月九日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,SVA010709(2000GB)_Process,管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重要保证,营业本部1,战略规划,经营计划/预算,人力资源业绩管理,一体化的管理流程,营业本部2,营业本部3,业务流程,本项目范围,公司总部,合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持 管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义 流程是将公司内各部门、职能、及个人

2、联系在一起、协调工作的纽带,1,SVA010709SH(2000GB)_Process,一体化的三大管理流程,战略规划流程,经营计划/预算流程,人力资源业绩管理流程,三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体,制定股份公司、各营业本部和业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测 公司总经理通过对各营业本部和业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向 制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为股份公司总经理和营业本部、业务单位领导之间的“业绩合同”

3、。 股份公司总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导营业本部、业务单位经营运作,设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略 通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化,2,SVA010709SH(2000GB)_Process,广电股份管理流程工作进度表,主要活动,2月,战略规划流程 设定战略目标 制定战略 确定战略规划 战略问题的滚动分析/研究 经营/计划预算流程 下达初步期望业绩指标 预算的起草 汇总/质询/修正 预算的最终确定 季度/年度考核及半年度计划修订 人力资源流程 完成定岗定编和岗位描述* 制定业绩

4、合同 综合考评 实施奖惩,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,3月,4月,5月,6月,双月报告,双月报告,双月报告,双月报告,双月报告,双月报告,半年审核会,季度审核会,年度审核会,季度审核会,业务单位质询会,营业本部质询会,预算质询会,半年考核,季度考核,年度考核,季度考核,签订业绩合同,批准业绩合同,批准岗位编制,批准岗位描述,* 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展,3,SVA010709SH(2000GB)_Process,战略规划流程 经营计划/预算流程 人力资源业绩管理流程,4,SVA010709SH(2000GB)_Process,战略规划流程的目的及原则,

5、目的 制定广电股份公司以及各营业本部和下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 公司领导通过对各营业本部战略规划的严格质询，指导各营业本部和业务单位的战略发展方向 制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和营业本部在规划过程中的支持，而不是规划

6、的批准者 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供基本信息和数据的输入 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,5,SVA010709SH(2000GB)_Process,业务单位战略质询会,业务单位战略质询会,战略规划流程综述,广电集团/董事会股份公司总经理 营业本部（事业部）负责人 股份公司战略发展部 业务单位负责人 业务单位规划部门,战略目标设定,制定战略,确认战略规划,指导,核实资料后上报供作目标参考,审批确定股份公司五年目标,以五年目标为指导，起草营业本部的战略规划(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b),参加并提

7、建议,质询,业务单位计划质询会,提供方向性指导,提出营业本部目标的建议,根据股份公司五年目标制定股份公司战略发展规划（含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(a),总结下属业务单位的一年目标，核实确定后，修订出营业本部战略规划，1.1-1.7(b),营业本部战略质询会,参加并提建议,审批后正式确定营业本部一年规划,审批后正式确定股份公司一年规划,总结确定股份公司一年 规划及资本决策，1.1-1.7(a),完成营业本部一年规划 ，1.1-1.7(b),最终确定业务单位的下一年度目标， 1.1-1.7( c),以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单

8、位一年目标， 1.1-1.7( c),提供关键资料分析，以及初步的业务和产品发展规划， 1.1-1.7( c),明确股份公司发展方向,汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b),审批,6,SVA010709SH(2000GB)_Process,战略规划流程分解（1/3）,广电集团/董事会 股份公司总经理 营业本部（事业部）负责人 股份公司战略发展部 业务单位负责人 业务单位规划部门,明确方向,启动工作,汇总信息,设定目标,提出要求，明确方向,接受使命，指导战略发展部门开展工作,领会战略方向,传达分解目标,接受使命，认可分解战略目标,提供关键信息和分析

9、，以及初步的业务和产品发展规划，1.1-1.7( c),核实资料,汇总信息、核实准确性,提出营业本部目标建议,起草股份公司及营业本部五年战略目标，1.1-1.7(a,b),审批确定股份公司五年战略目标,领导认可,提出质疑,下达五年战略目标,分解战略目标，提出关键信息分析要求,制定战略,确认战略规划,战略目标设定,财务中心应及时提供数据及财务报告*,* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报告,7,SVA010709SH(2000GB)_Process,战略规划流程分解（2/3）,广电集团/董事会股份公司总经理 营业本部（事业部）负责人 股份公司战略发展部 业务单位负责人 业务单位规划

10、部门,战略目标设定,制定战略,确认战略规划,传达分解目标,形成战略,接受股份公司目标，向下属单位布置营业本部五年战略目标的分解落实工作,以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单位一年目标，1.1-1.7( c),战略规划和经营计划切合点,提出疑问，要求解释,反馈意见,参考业务单位规划修正营业本部规划，形成初稿， 1.1-1.7(b),参考营业本部规划修正股份公司规划，形成初稿 1.1-1.7(a),分解细化战略目标,8,SVA010709SH(2000GB)_Process,战略规划流程分解（3/3）,广电集团/董事会股份公司总经理 营业本部（事

11、业部）负责人 股份公司战略发展部 业务单位负责人 业务单位规划部门,业务单位规划审核和确认,营业本部战略审核和确认,以五年目标为指导，根据业务产品发展规划，形成本单位的一年目标初稿，1.1-1.7( c),业务单位规划质询会,提供数据分析和参谋意见,根据营业本部战略规划进行通盘考虑评估,进行修改、细化，直至确认定稿，1.1-1.7( c),提出审核意见和修改要点和时间表,总结下属业务单位的一年目标，核实确定后，修订营业本部的战略规划(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b),营业本部 战略质询会,提供数据分析和参谋意见,根据股份公司战略规划进行通盘考虑,质询,质询,进行修改、细化，直至确认

12、定稿，1.1-1.7(b),提出审核意见和修改要点和时间表,完成年度规划,审批后正式确定营业本部一年规划,审批后正式确定股份公司一年规划,总结落实股份公司一年规划及资本决策，1.1-1.7(a),战略规划和经营计划的切合点；财务中心参与关键财务目标的细化和落实,审批,技术中心和外部专家提供技术评估和意见,9,SVA010709SH(2000GB)_Process,股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任,战略规划职能人员,发动并领导战略规划流程 审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施,领导层/高层经理(从营业本部负责人至股份公司总经理),营业本部下属各业务单位/实体,牵头组织战略规划

13、流程 起草、汇总公司的战略规划，提交质询会 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措，汇总整体战略 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务,提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析 组织下属规划部门起草本业务单位的战略,10,SVA010709SH(2000GB)_Process,总部战略发展部在规划流程中的牵头角色,形成战略工作内容,领会集团/董事会对股份公司的发展要求 取得股份公司领导对发展方向的看法 取得各营业本部领导层对目标的建议 取得下属业务单位关键经营活动数据分析 根据发展目标草拟股份公司的

14、五年目标，经股份公司领导批准后，送集团/董事会审批后确定 将批准后的股份公司目标传达给各营业本部及各业务单位,协助/督促各营业本部制定战略 对宏观经济环境进行分析 对股份公司现况及重要战略议题进行分析 按股份公司五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，取得高层领导共识 业务组合/发展重点 战略举措 财务目标预测,协助管理委员会，筹备各营业本部战略质询会 协助股份公司领导分析各营业本部所提出的规划内容，准备质询问题 参与质询会提出质询建议 根据各营业本部战略质询会的决议/结论，总结完成股份公司的一年规划 收集各营业本部按战略质询会结论修正后的年度规划 负责汇总送审并下达,推动流程的角色,拟定股份

15、公司年度的工作时间表并公布给全公司 按需要召开目标协调会,制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本 向高层领导汇报战略规划初稿,开展质询会准备工作和安排 质询会的具体议程 会前准备材料的齐备 应出席人员的会议通知 将最后定稿的年度规划在股份公司内按需要公布，供财务，人力资源部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划,11,SVA010709SH(2000GB)_Process,1.1-1.7(a) 股份公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.1a 公司发展宏图及五年战略目标 1.2a 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经

16、济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 1.3a 本公司现状分析 各营业本部及主要业务单位情况、业绩及趋势 各营业本部及主要业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点,1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化 至年度目标 公司未来五年业务重组 进入哪些新业务行业 放弃哪些产业 各营业本部的发展侧重点 主要战略举措 新投资、合资、合作、兼并收购 关、停、并、转 业务组合及组织架构的调整 1.5a 股份公司经营及财务目标预测* 总销售额/总营业收入 投资资本回报(ROIC) 1.6a 主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1.7a 和前一年战略规划的差异及总结,* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成,12,SVA010709SH(2000GB)_Process,