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1、第四章 供应商管理,4.1 供应商关系管理 4.2 供应商绩效评估 4.3 供应链管理,第四章 供应商管理,为什么要与供应商建立战略联盟关系？ 提高质量 保证供应 降低库存 取得技术支持,建立合作与联盟关系流程图,？,采购商供应商满意程度模型,彼此满意，最易建立长期合作关系,供应商不满意，关系不稳定,彼此都不满意，关系很不稳定,第四章 供应商管理,明确供应商改进的具体目标以及考核指标，制定出实现目标的行动计划。 这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致，并要取得供应商的支持与认可。同时，通过供应商会议、供应商访问等形式，促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进,第四章 供应商管理,采购商需要
2、跟进考核供应商的 产品质量、 交货速度、 新技术开发 降低成本 并及时反馈改进要求，根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。,第四章 供应商管理,与符合要求的供应商建立合作与联盟关系，将其发展战略纳入到企业的中长期战略计划中，实现双方的共同发展。,第四章 供应商管理,不适合与供应商建立合作与联盟关系的情形： 采购商不能从成本、质量、配送以及新技术开发等方面受益于合作与联盟关系； 合作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市场机会； 供应商把合作与联盟关系作为消除竞争的市场手段； 采购商试图利用合作与联盟关系进行压价； 联合开发产品可能引发关于所有权与知识产权的冲突； 采购商的采购数量不大
3、或需求波动较大，共同受益的潜力很小； 从市场安全角度出发，采购商与单一供应商建立大份额的业务关系的风险很大。,第四章 供应商管理,采 购 战 略 联 盟 方 案 设 计,确定采购联盟的基本组织原则,决定采购联盟的组织形式,确定采购战略联盟的合作内容、层次和水平,起草采购战略联盟（或联合采购中心）协议,选择联盟管理者，并开展必要的培训,建立与供应商进行定期的审阅性会晤机制,第四章 供应商管理,按照采购商与供应商战略联盟关系的紧密程度和水平划分，采购战略联盟的建立可以有不同的选择，即 初级战略联盟 中级战略联盟 高级战略联盟,第四章 供应商管理,初级采购战略联盟关系特点: 很少组成跨职能或跨地区的
4、工作小组； 很难对生产流程进行再造； 重点是降低风险和成本； 参与的职能经理有限； 通过采购价格的降低衡量采购战略联盟的成功； 与业务或职能目标联系最少； 较低的组织直观性。,降低成本,第四章 供应商管理,中级采购战略联盟关系特点: 建立联盟关系的原因较一般； 与职能目标直接相关； 对生产流程进行了再造； 由综合职能或跨地点小组管理整个流程； 绩效目标包括成本、质量、配送和周转时间。,降低成本+ 质量、配送和周转时间的改进,第四章 供应商管理,高级采购战略联盟关系特点: 联盟关系支持企业战略需求； 以关键人物的交流为特征； 联盟关系得到高层管理者的关注和首肯； 通常以技术开发作为重点，涉及自主
5、品牌开发等； 以新市场的进入和新技术的开发作为评价采购战略联盟成功的战略绩效指标； 广泛采用跨职能或跨地区工作组形式的合作，以解决复杂的采购与供应战略问题。,着重对新市场和新技术的开发,第四章 供应商管理,企业如何选择联盟层次？ 企业经营的基本需求 联盟带来的潜在价值,第四章 供应商管理,按什么原则来确定采购战略联盟？ 按采购额确定责权利的原则 实行法人盟员制 自愿加入的原则。 实行信息公开的原则 区别对待与开放相结合的原则,第四章 供应商管理,采购联盟协议的签订 起草人 协议内容 主要包括：合作宗旨、合作领域和内容、联盟各方的权利与义务、违约或损害他方利益和声誉的规定、具体合作事宜和执行的附
6、件、未尽事宜协商解决的规定。 对协议的法律约束,第四章 供应商管理,采购联盟的形式 初级 谈判式的采购联盟，只负责代表盟员企业统一对供应商（工厂）谈判交易条件，在经过谈判与供应商签订一个交易条件协议后，由各盟员企业自己办理具体采购工作，联盟既不负责结算，也不负责物流配送。,第四章 供应商管理,采购联盟的形式 中级 可以注册一个标识，并在银行开立帐户，办理信用卡，实行转帐式结算，同时可由联盟委托第三方物流组织配送。 这种形式要比前一种形式升级了，但联盟与盟员企业之间仍无产权联系。联盟与盟员企业之间有一个共同标识的银行信用卡，但每个盟员企业注入帐户上的资金分别入自己的卡，别的盟员不能挪用。,第四章
7、 供应商管理,采购联盟的形式 高级 吸收盟员企业入股，筹集资金建立物流配送设施，设信息中心和配送中心，注册连锁配送有限责任公司，实行统一采购、统一配送、统一结算。,第四章 供应商管理,注重向供应商高层获得大量供应商方面的情报。这对于了解供应商的供应能力，调整供应结构，保证企业商品供应具有重要的意义。 需要注意的是： 面晤对方高层的目的：直接接触对方的人品和见识,尤其针对业界的情报,进行充分沟通；通过定期会晤,能够了解这个供应商半年后、一年后乃至三年后市场发展构想,这也是绝对重要的商业情报；要灵活选择同供应商上层会晤的方式,比如，是采取“招待”的形式，还是采取其他形式。,美国本田的战略选择,第四
8、章 供应商管理,制定供应商的经济补偿 分析供应商经济补偿原因 制定供应商经济补偿原则 确定供应商经济补偿形式,第四章 供应商管理,分析供应商经济补偿原因 确定商品质量问题 交货期和短缺问题,第四章 供应商管理,分析供应商经济补偿原因 确定商品质量问题 虚假商品：三无产品、假冒商品、水货商品 外包装破损：如商品外包装出现挤压、破损、脏污等； 商品生产过程中的质量问题：收到后质量问题 ；使用期间的质量问题 ；超过保修期的商品； 物品描述与实物明显不符 ：功能不符；价格标注错误,产品自身质量问题 应由供应商赔付,第四章 供应商管理,分析供应商经济补偿原因 确定商品质量问题 商品丢失 商品运输途中破损
9、,属于运输配送的质量问题 应由配送公司负责赔付,第四章 供应商管理,分析供应商经济补偿原因 交货期和短缺问题 厂商生产能力有限 导致不能按期、按量供货； 市场情况（供求关系）出现变化 厂商故意为之； 出现合同规定的不可抗力 厂商无法履约。,第四章 供应商管理,制定供应商经济补偿原则 依法办事原则 依损失范围和程度合理求偿的原则 确保供应商经济补偿可实现的原则 及时处理、迅速了结的原则 充分考虑长期合作关系的原则,合同法第七章的违约责任包括： 承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等。,第三方公正鉴定机构和有关专业部门的鉴定检验最可取。,第四章 供应商管理,确定供应商经济补偿形式 赔偿损失 补救
10、措施,第四章 供应商管理,确定供应商经济补偿形式 赔偿损失 违约赔偿范围的确定 确定赔偿额 以供需双方约定的违约金为准 或按供需双方约定的违约赔偿额的计算方法确定； 当事人按实际损失要求违约方承担赔偿责任； 因防止损失扩大而支出的合理的费用，由供应商承担；,第四章 供应商管理,确定供应商经济补偿形式 补救措施 修理 更换、重做、退货（交付合格的替代物 ） 减少价款或报酬 （供货商交货不符合约定的质量、包装的场合 ） 供应商自负费用、主动补救,行 业 竞 争 力 量 模 型,提高产品价格、降低产品或服务的质量来讨价还价,第四章 供应商管理,改善与发展采购商与供应商的关系的意义 增加对整个供应链业
11、务活动的共同责任感，共担风险，共享利益； 可以在订单、生产以及运输等方面实现规模效益，降低采购成本、实现供应链的价值增值； 可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性，同时，也可以降低采购商的库存水平，加速企业资金周转； 可以提高原材料、零部件质量，这是改善产品质量的有效手段； 可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期； 可增加相互之间的交流，共享管理经验，推动双方整体管理水平的提高 。,第四章 供应商管理,采购商与供应商的关系演化 1、传统的采购商与供应商关系特点 通过像若干个供应商购货，引起供应商之间的竞争获得价格上的好处； 供应商名义上的最低报价并不能带来真正的
12、低采购成本。供应商一旦被选中，就会以各种借口要求采购商调整价格； 由于采购商和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方对各自的技术和成本等信息都相互保护； 由于双方关系松散，都会用较高的库存来缓解需求波动或其他意外情况造成成本的增加； 质量保证体系不完善，采取事后检查的方式，造成查到问题时产品已经投入了市场； 采购商通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制。,第四章 供应商管理,采购商与供应商的关系演化 2、采购商与供应商关系长期合作关系的特点： 采购商将供应商分层，优先考虑第一层供应商，从而有利于缩短新产品的开发周期，降低采购管理费用； 采购商充分利用自己在技术、管理、专业人员等方面
13、的优势，帮助供应商降低成本，从而可能使供应商的价格不断下降，在市场上的竞争力不断提高； 采购商和供应商共同致力于提高质量。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，一旦出现质量问题，双方共同分析原因，解决问题； 采购商积极主动地向供应商提供自己的技术、管理等方面的信息，供应商的成本控制信息也不再对采购商进行保密，从而双方实现信息共享； 由于采购商与供应商建立起了一种长期信任的关系，这样就有可能实现即时式的交货，从而使双方的库存都大为降低； 采购商只持有较少数目的供应商，这样可以使供应商获得规模优势。当来自采购商的订货量很大，又是长期合同时，供应商甚至可以考虑扩大生产能力。,第四章 供
14、应商管理,采购商与供应商的关系演化 3、采购商与供应商关系长期合作关系的特点： 对于买方或制造商来说，可以获得的好处：降低成本；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；交货提前期的缩短和可靠性的提高；更好的产品设计和对产品变化的反应速度。 对于供应商即卖方来说，可以达到的效果：保证有稳定的市场需求；对用户需求更好地理解；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买方交货期改变的反应速度和柔性；获得高额利润。,第四章 供应商管理,建立利益优化的供应网络九个要素 ： 确保每个成员对合作群体供应理念和合作意愿的基本一致性 建立具有创新能力的供应基地 采购方细心选择供应商并加以引
15、导 建立正确的供应结构，发展新的采购模式 控制革新的步伐 建立信息分享机制 变革管理方式 保持买家对供应网络的控制,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 含义：是指在开放经济条件下，采购商积极寻求帮助供应商发展的途径，使其实现和维持世界级的绩效和能力水平，以适应企业满足全球需求所进行的一切活动。 战略目的：在全球范围内，为供求双方创造一个双赢的机会 开发条件： 1、承诺：财务上的援助 2、交流： 3、平等：相互公开财务报告以及成本数据。 4、信任 ：,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 开发过程 1、项目启动 组建供应商开发团队，其成员来自采购商和供应商双方。同时，供求双方的高层管理
16、者必须为开发项目负责； 规划和确定一个初步的供应商开发方案，详细说明供应商的生产过程，评估顾客的需求、期望和要求，使其成为项目的度量标准。同时，还应当分析外部环境对供应商生产过程的影响。,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 开发过程 2、分析生产过程 在开发项目范围内，分析目前的生产过程和理想的生产过程之间的差距，特别是要重点分析改善生产周期、质量和配送以及降低成本等方面的可能性，从而确定生产过程中的约束环节。,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 开发过程 3、制定实施计划 通过对目前生产过程中存在的问题的分析，提出相应的解决方案，进而产生一个新的生产过程，并在此基础上规划出一项详细的实施计划。 这项实施计划应当包括完成项目所需要的作业、项目管理的重点、完成作业需要的资源以及项目的预计完成时间。,第四章 供应商管理,世界级供应商开发 ： 开发过程 4、执行实施计划 执行结果应当形成一个新的、精简的、已被实行的以及具有书面文件资料的生产过程。 书面文件应当包括工序图、流程图、操作方法图、培训计划以及有
