{房地产经营管理}房地产企业组织管控概述

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1、华彩咨询 宋涛 2011年5月,房地产企业组织管控,1,目录,常见管理问题及组织管理金字塔 组织管控模式及3P 标杆企业组织管控模式介绍与启示 组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤 标杆企业的管控特点及案例分享,2,做什么？在哪里做？以什么方式做？,管什么？谁去做？,如何管？如何做？,管得如何？ 做得如何？,房地产企业组织管理的金字塔：战略、组织管控、流程和绩效,3,房地产企业管理的常见问题,某企业高层的困惑 管理无序，总是处于救火状态 项目越来越多，效率越来越低 大家好像都在忙，但不知道忙什么 部门内部没有职责时很乱，有了职责后相互推诿 没有考核都说没有激励，有了考核大家又不满意,4,

2、房地产企业管理问题的80%都是相似的,组织管控方面 集团与下属公司定位不明确 权责边界不清晰或不合理，授权不明确 部门与专业之间配合与协作性差 流程管理方面 流程不够系统化、专业化、精细化 流程之间接口性差，运作效率低 关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同 绩效管理方面 绩效考核形式化 绩效考核没有明确的标准 绩效考核没有激励作用,5,建立卓越的组织管控、流程管理和绩效体系是房地产企业实现有责、有序、有效、高效的必由之路,现阶段80%以上的房地产企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业 已经开始精细化管理阶段。,创业期,成长期,成熟期,卓越期,发展阶段,手工作坊,粗放式,规

3、范化,精细化,精益化,没有体系,建立管理体系,完善管理体系,优化管理体系,低成本高效率管理，实现管理高效性,基于目标和可衡量的管理实现管理有效性,按照流程管理实现管理的一致性，有序运作,按照经验和感觉管理，无序运作,6,标杆企业成功的启发核心优势,7,标杆企业持续成功的因素,1. 理念：聚焦客户 2. 产品：卓越的产品（服务） 3. 管理：精细化的运营管控体系 4. 资源：卓越的人（团队） 5. 文化：有效执行力,团队高于个人 系统高于经验 激励高于良知,8,目录,常见管理问题及组织管理金字塔 组织管控模式及3P 标杆企业组织管控模式介绍与启示 组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤 标杆

4、企业的管控特点及案例分享,9,房地产企业组织管控常见问题,企业的困惑 集团总部：一抓就慢、一放就乱 下属公司：责权利不对等（80%的房地产企业） 集团和下属公司如何定位？ 集团与下属公司如何设计权责边界？ 如何对下属公司进行有效管控？,10,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制,制度,组织管控,企业 战略,组织 结构,组织定位,权责划分,组织结构,部门设置,岗位设置,组织管控是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持，实现组织价值最大化的动态系统。,管理 支持,11,什么是组织管控？,管控什么？,三要素：3P,12,房地产开发的基本模型（7阶段、7

5、专业、53个关键活动/节点）,13,房地产开发的基本模型所体现的思想,14,四种管控模式的介绍,通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型、战略管控型、价值链管控和操作管控四种。,15,举例：房地产业务在价值链管控模式下各业务模块定位,项目 拓展,产品 定位,概念 方案,成本 管理,采购 管理,现场 施工,营销 管理,客服 管理,扩初 施工图,强管控,弱管控,中管控,适用范围：下属公司距离远、扩张快、规模大，人员能力强、运作规范。总部高度放权。,适用范围：下属公司距离远、形成一定的技术能力。总部适当放权。,适用范围：下属公司距离近、规模小，人员能力弱。

6、总部相对集权。,总部负责集中采购与确定重要供方,总部负责集中采购,放权,部分管理,审核,负责,16,房地产管控三段论住宅房地产开发,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中端是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,3,2,关注指标A C

7、R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,（A-数量，Q-质量，C-成本，T-时效，R-风险）,17,三种常见的项目管理模式,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目由各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全

8、国经营 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,18,针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式,类 型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,下派专业人员在专业职

9、能上更多依靠专业部门 通常项目经理更多的履行现场工程管理职能,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,多项目良好的团队意识 项目经理能力较弱，而职能部门专业性较强,项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求,项目部成为开发工作的全权负责主体,少项目 项目经理协调力强,缺点,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率,类型,弱矩阵（强职能）,平衡矩阵,职责分工,策划,设计,工程,销售,项目部,优点,不利于发挥项目经理积极性,员工介入双重职权之中，需要公司良

10、好的人际关系和全面的培训,实施条件,强矩阵（弱职能）,专业团队优势弱 不利于管理模式规范化、标准化与成本控制,项目部,缺点,发挥专业优势 降低了对项目经理素质要求,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,设计,工程,项目部,设计,工程,设计,策划,设计,销售,设计,工程,销售,项目部,项目部,策划,设计,工程,销售,项目部,项目部,项目部,19,20,初创阶段,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,适应管理幅度和竞争区城，强调多利润中心的授权阶段,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式,“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模

11、式,集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主,价值链关键环节控制、逐步形成区域中心,总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心,总部,项目公司/项目部,总部,区域中心,城市公司,总部,城市公司/ 项目公司,项目部,总部,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,项目公司,项目公司,项目公司,总部,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,总部,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,区域中心,城 市 公 司,城 市 公 司,城 市 公 司,区域中心,城 市 公 司,城 市

12、 公 司,城 市 公 司,公司,项 目,项 目,项 目,总部,项 目 公 司,项 目 公 司,项 目 公 司,或,房地产企业管理架构的演变,20,管控模式选择需要考虑三大因素六个方面,21,目录,常见管理问题及组织管理金字塔 组织管控模式及3P 标杆企业组织管控模式介绍与启示 组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤 标杆企业的管控特点及案例分享,22,万科集团万科总部组织架构介绍,【最新变动】 工程采购与成本管理部更名为工程管理部。工程管理部下设二级部：成本管理部、采购管理部 财务管理中心与资金管理中心合并，更名为财务与资金管理部。原风险管理部的内控职能并入财务与资金管理部。财务与资金管理

13、部下设二级部：税务管理部、法务部 风险管理部、监事会办公室合并、更名为审计监察部，负责联系董事会审计委员会、集团党委等工作 品牌管理部并入董事会办公室，并作为董事会办公室的二级部 共享服务与外包管理中心由流程与信息管理部的二级部调整为人力资源部的二级部 万创设计管理中心、建筑研究中心、流程与信息管理部保持不变,管理线,产品线,运营线,风险线,23,根据管控定位的变化调整部门的设置,产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善；其实质动因仍然是总部管控定位的转变。 集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变。,规划设计部,工程管理部

14、,市场营销部,04年产品线,创新研究部,产品品类部,项目管理部,05产品线,建筑研究中心,产品管理部,产品品类部,06年产品线,采购部,工程采购部,建筑研究中心,产品管理部,08年产品线,工程采购部,演变过程：,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,24,区域公司作为专业管理与运营管理的主体，进行项目监控,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,区域公司总经理,项目与产品管理部,运营管理部,综合管理部,品质管理,成本管理,设计管理,市场管理,12人,4人,3人,项目节点计划管理,营销监控,经营计划管理,资金计划平衡,人事管理,流程管理咨询,

15、万科区域公司与总部在管理线条上基本保持一致 区域本部管理重点在于产品线，包括产品定位研究、设计管理与工程品质管理（与总部相一致，工程与采购管理职能统归于品质管理部，管理重点在于标准的制定、资源整合与专业支持）,2008年,2009年,万科的区域本部目前职能越来越弱，深圳区域本部从最初的8个部门发展成为如今3个部门；集团管控模式有从三级管理向二级管理过渡趋势 主要承担专业技术支持及服务职能，区域公司层面基本没有决策权 目前很多房地产公司都不做区域层级，目的是为提高提高集团和项目决策效率,管理线,产品线,运营线,25,城市公司是项目管理的主体,运营监控线,产品线,管理线,万科城市公司管理线条上仍与

16、总部相一致 部门设置中注重风险制衡，如采购管理中的“四定分离”,四定分离 定样：设计 定价：成本 定商：采购 定货：项目,定样,定价,定商,定货,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,管理层级上“副总经理”和“总监”设置上二取一，有利于分工明确，层级上相对扁平,小项目部，弱矩阵管理模式 片区管理模式，有利于发挥片区内部人力资源的共享，体现了万科团队协作性文化,广州万科,26,佛山万科,不同城市公司基本结构类似，略有差别,27,项目管理模式：弱矩阵式管理,项目经理主要负责工程现场的质量、进度、成本、安全、文明，对项目整体计划负责。 在各专业工作环节还是以各专业职能部门为主。但项目经理部在权限内有一定的决策权。 这种模式相对强矩阵而言，对项目经理的要求较低。项目经理