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1、三、领导有效性理论,（一）领导有效性 1. 定义包含三个因素: 目标成就。 内部协调性。 外部协调性。,2.对领导有效性认识的发展 20世纪40年代中期 领导特质理论，领导的有效性取决于领导者本身的特质。 20 世纪40年代中期后 领导作风和行为理论，如领导行为四分图理论、管理方格理论等。,20世纪50年代开始 领导权变理论，领导是一个动态变化的过程：领导有效性 = f ( 领导者 被领导者 环境）如菲德勒的权变模型、赫西 布兰查德的领导生命周期理论等。 当代 领导的有效性越来越依赖对下属的内在动力、智力、情感的激发。提出了魅力型领导理论、 交易变革型领导理论等。,(二) 领导特质理论,最初的
2、研究者禀承了历史上的“伟人论”观点研究领导有效性就是确定成功的领导者所共同表现出的天赋才能和品质，从而为寻找天才的领导者提供一个标准的特质清单。 后来受到大量质疑与批评，使研究者的观点发生了根本改变，认为研究有效领导者的特质只是为了给其训练培养提供一个基本的方向。,根据一些研究总结的领导者的重要特性 （J.P.豪威尔）,（三）领导作风与行为理论 领导行为四分图理论 领导方格图理论 PM领导行为类型理论,管理方格理论,美国学者R.布莱克和 J.莫顿 两个维度 “关心工作 ” 是指领导者在组织设计，明确工作职责和关系，建立沟通途径，确定与实现工作目标等过程中所表现出来的行为。 “关心人”： 是指领
3、导者在与员工之间建立互相尊重，互相信任的关系，倾听下属意见和关心下属过程中所表现出来的行为。,关 心 人 关 心 工 作,11型领导人，也叫贫乏型领导。 这种类型的领导者对人对工作都不关心，实际是一种饱食终日，无所用心的人。这种领导方式必然导致最低的生产效率。 91型领导人，也叫任务型领导。 这类领导者高度关心生产和效率。而不关心人的因素，只准下属服从而不让其发挥才智和进取精神。这种领导方式在短期内可能取得较高的生产效率，但其消极作用是长期的，会影响生产效率真正下降。,19领导人，也叫乡村俱乐部型领导。 这类领导者只关心人，而不关心生产，注意搞好人际关系，而不抓工作。这种领导方式在短期或长期内
4、，都不可能提高生产效率。 99型领导人，也叫团队型领导。 这类领导者既关心生产又关心人，通过协调和综合各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处，并发扬集体精神。 55型领导人，也叫中庸之道型领导。 这类领导者对人的关心和对生产的关心都保持正常状态。甘居中游，只图维持一般的工作效率与士气，安于现状，不能促使下属发扬创造革新精神。,PM型领导理论,1、 PM领导行为的一般含义 美国学者D.卡特赖特和A.詹德首先提出的。 1目标达成型（P型） 2群体维持型（M型） 3两者兼备型（PM型）,日本大阪大学教授三隅二不二 两种职能 P职能（Performance）即目标达成功能。 M职能（
5、Maintenance）即群体维持功能。 领导的行为方式的四种形态 PM P M pm,2、PM的分析方法,问卷。 工作激励、对待遇的满意程度、企业保健、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通、功效规划 每个方面都有五个问题，对每个问题的回答采用五分制。,不同领导方式的管理效果,（四）领导权变理论,领导行为“连续带”模式 领导生命周期理论 通路目标理论 菲德勒的权变理论 领导参与模型 领导归因理论 领导替代理论 领导者员工交换模型（LMX理论）,R.坦南鲍母的领导行为“连续带”模式,领导生命周期理论,M.伊凡斯 & R.J.豪斯的通路-目标理论,菲德勒的领导权变模式,基本前提 领导效果是领导者
6、类型和领导情境配合作用的产物。,类型与情境相容,类型与情境不相容,有效,无效,1. 领导者类型及其测定 领导者类型 任务动机型 关系动机型 中间型,领导者类型的测定 “最难共事的同事”，简称LPC（Least Preferred Coworker） 领导者对最难共事的同事的理解与描述，表明了他们对完成任务或维持关系的基本目标或偏好。 LPC得分低的人对自己最难共事的同事的评价较低，是任务动机型的； LPC高分者对最难共事的同事持积极评价，是关系动机型的。,2. 领导情境与控制,三种描述领导情境的因素 领导和下属之间的人际关系 任务结构 领导的位置权力,有利 中间 不利,好 差,3. 领导者类型
7、和领导情境的相容匹配 如果领导者的类型和情境相容，那么领导就是有效的，否则就是无效的。 由于领导者的类型是较为固定的，领导者往往不能完全改变自己的行为方式，来满足所处情境的需要。因此应该根据情境类型来选择相应的领导者。,4. 菲德勒权变模式的实践意义： 领导者必须知道自己的类型和所处的情境，以期预知如何使自己的领导有效。 领导者应该注重改变情境，使之与自己的类型相容，而不要尝试改变自己的行为。 与下属保持良好的关系是领导者实施领导行为的关键，它可以弥补权力的缺乏。 领导者可以通过培训等来弥补任务的不确定性情境。,V.H.弗罗姆&P.W.耶顿的领导-参与模式,基本观点： 把领导的有效性与下属参与
8、决策的程度联系起来，试图说明在特定的管理情境下有效的领导行为风格。,V.H.弗罗姆&P.W.耶顿的领导-参与模式,根据下属参与决策的程度提出了五种领导方式 1.领导者运用手头信息自己决策。 2.领导者向下属寻求信息但自己做出决策，下属可能或并不知道决策。 3.领导者与有关下属讨论问题，征求他们对决策的意见，但决策由领导者自己做出，不一定反映下属的意愿。 4.领导者与下属共同讨论问题，让下属提建议，然后由领导者自己决策，可能参考也可能不参考下属的意见。 5.领导者与所有下属共同讨论问题，共同提出和评价可供选择的方案，接受和贯彻群体所做出的决策。,领导者究竟选择那种领导方式比较好，要根据具体的八种
9、情境而定。,T.米契尔的领导归因理论,领导替代理论,Kerr & Jermier 观点：各种组织、任务和个人特征因素能够对传统上的领导的关心行为和任务行为形成替代。 如果下属能够用自己的经验或者其他手段获得明确的任务信息并满足完成任务的需要，一个群体或组织就可以不需要领导者来明确安排自己的工作行为。 如下属不需要支持或关心，或者通过合作者等其他途径可以获得支持和关心的时候，他们也就不会寻求领导的关心行为。 在某些情境下领导对下属可能没有影响，领导过程失去作用，呈中性。,领导者员工交换模型（LMX理论）,由G.格里奥和F.丹瑟鲁 实质：领导与下级个人间的关系各不相同，这造成了领导风格的差异。 “
10、垂直对子”关系， 领导者与下属的关系是早期就已经定型的。领导者一开始就可能根据下属的个性特征、能力、相容性等特点，将其划到“ 圈内”或“圈外”，用不同的方式领导他们。,对“圈内”的下属 领导者会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任，对其需要较为敏感，提供较多影响决策的机会； 而下属则报之以超过需要的干劲和时间，承担更大责任的意愿和对整个组织成功的责任感。 双方的行为依靠的是人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而彼此的关系较非正式且有较多参与，因此对领导效能起了增强的作用。,而“圈外”的下属 与领导者之间是雇佣性的、以接受上级的正式职权来换取付给的工资福利的交换性关系 没有密切的私人交谊 领导者对下属的影响仅来源于其正式职位权力的影响。,领导者与成员之间的交换关系与组织目标的达成、员工满意感和员工的组织认同感之间存在显著正相关。 “圈内”员工工作满意感较高、缺勤率与离职率较低，由其上级所评定的工作绩效也较高的。 “圈外”的员工相反,
