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1、风险管理与内控体系交流讲义,风险管理部,某某公司风险管控体系简介 贸易风险管理主要内容,内容提要,2,体系建设背景 九年发展历程回顾 当前风险管理组织架构和特点,风险管理与内控体系,3,危机产生,4,无序放帐、交易质量低下积淀下巨额逾期应收款 长期恶性经营形成的潜在风险相继爆发，导致支付危机,某某公司在90年代初的高速扩张中，长期疏于管理，积淀下巨额逾期应收款等不良资产,长期粗放经营酿成的潜在风险相继爆发，终于在1998年亚洲金融危机的诱发下，导致了严重的支付危机。,缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统 缺乏客户资信风险管理 对资金配置及使用监控不力 审计组织机构缺乏应有的独立性,麦肯锡
2、 评价内 控程序,公司如此经营是在破坏企业价值。,结论,由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流动性。主要体现在以下两个方面：,短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产。,贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐，交易质量低下，坏帐损失严重。,危机产生的原因,单位：亿美元,应收帐款,5,实施管理改善工程： 推进一体化经营、扁平化管理 建立风险管控体系,确立长期市场化发展战略，提高核心竞争力 转变经营模式，增强经营能力 业务结构、资产形态不断优化,止血：,造血
3、：,痛定思痛，某某公司在度过难关后，走上了建立并持续完善风险管控体系的道路。,着手搭建风险管控体系,6,成立集团公司风险管理部,99年公司成立风险管理部，统一对公司经营风险进行管控：,统一风险管理政策 对授信进行管理 对库存市场风险进行监控 对业务流程进行管理,体系建设背景 九年发展历程回顾 当前风险管理组织架构和特点,风险管理与内控体系,8,风险管控体系的建设历程,1999-2001年,2002-2003年,2004-2006年,成立风险管理部，以控制信用风险为切入点，逐步延伸至市场风险管控 资金集中、财务人员集中管理、投资集中决策 ERP实施,改革预算体系，建立以经营计划为基础的全面预算管
4、理体系，将过程控制预算和资源配置预算纳入预算体系 改革财务管理体制，实现“三统一、一体系” 实施出口信用险大统保,04年结合ERP的全面上线，进一步优化流程 05年提出全面风险管理思路，着重强化全员风险意识及风险管控技能要求 06年“优化行动”，完善风委会建设、前中后台分离，实现物流集中管理等,启动风险管控工作,初步建立预算管理为核心的内控体系框架,全面风险管理的内控体系基本建成,第一阶段,第二阶段,第三阶段,保障促进公司战略转型,第四阶段,2007年-,加强物流集中管理及商品品质风险管理 贸易风险管理体系认证 推进结算中心建设。延伸和完善资金集中管理 增强员工的责任意识、风险意识，提高专业技
5、能和执行力，防范道德风险，保证员工合法合规操作,9,体系建设背景 九年发展历程回顾 体系特点和组织架构,风险管理与内控体系,10,经过多年来的持续改进，目前公司已形成一套 “点线面”相结合的风险管控体系，基本做到了对公司经营风险可知、可控、可承受。,11,信用风险,线：流程管控,市场风险,事前,事中,事后,面：多方位管控,风险,资金,点：风险控制对象 线：风险控制流程 面：风险控制协同机制,评价,审计,道德风险,投资风险,期货风险,“点线面”相结合的内控体系,人力,纪检,12,事前,事中,事后,预算制定,预算监控,绩效考核,特点1：以预算管理为主线的全流程监控（线）,实时跟踪,绩效评价,资源调
6、整,质询对话,目标制定,集团预算,经营单位业务预算,交易合同预算 风险评估 合规审查,严控货权、严管资金 监控授信风险、市场风险 出险紧急处理,合同决算 预算差异分析,预算,合同,执行,决算,资源配置,比较差异,13,风险管理部,信用风险管理,市场风险管理,流 程 管 理,资金管理部,现 金 集 中,统 一 配 置,监 控 流 向,分析评价部,绩 效 评 价,经 营 预 算,审计稽核部,常 规 审 计,离 任 审 计,内 控 审 计,会计管理部,统 一 核 算,会计 信息化,特点2：各部门分工明确、全方位监控（面）,人力资源部,人力资源管理,党群工作部,违 纪 查 处,效 能 监 察,保险部,
7、转移经营风险,设计保险方案,财务综合部,财务人员管理,投资部,投 资 审 核,投 资 后 评价,财务人员培训,过 程 监 控,违 规 处 罚,各经营单位设立相应的部门或岗位，进行全方位监控,14,特点3：通过ERP搭建信息化平台,SAP及“天越”系统的开发和推广 国内、外各单位与集团公司联网 搭建基于SAP、天越系统之上的BW管理信息系统,经营单位：业务流程固化；保障前中后台信息畅通,集团公司：对各经营单位的运营进行有效监控,15,特点4：建立完整的制度框架,公司制定并不断修订完善规章制度，涵盖内控的各个方面,全面预算管理规定,资金集中管理规定,内部审计稽核管理规定,效能监察工作规定,会计管理
8、规定,投资管理规定,风险管理规定,16,某某公司风险管理体系组织架构,总裁,规 划 部,投 资 部,风 险 部,HR 部,法 律 部,安 委 办,审 计 部,风险管理 委员会,审计稽核 委员会,投资并购 风险,法律风险,道德风险,生产事故 风险,战略风险,经营风险,风险管理主体,监督,资 金 部,会 计 部,评 价 部,保 险 部,财务风险 税务风险 利率汇率风险 资金流动风险,支持,副总裁,财 务 综 合,党 群,IT 部,经营单位,中台,其它类风险管理部门或岗位,风险管理委员会,风险管理主体各司其职,17,风险管理原则,（一） 全面风险管理原则 集团公司和各经营单位的风险管理工作应覆盖经营
9、与管理过程中所面临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管理。 （二）分级分类管理原则 集团公司和各经营单位分别负责管理各自面临的风险，并根据风险的不同特点实施分类管理，不同类别风险由相应的管理部门或岗位（统称为风险管理主体）负责管理。 （三）可知、可控、可承受原则 集团公司和各经营单位应对风险进行事前预测，做到风险可知，通过分析、评估并制定风险管理策略和措施加以防范和控制，将风险降至各自可承受范围之内。 （四）风险收益匹配原则 集团公司和各经营单位均不能单纯追求业绩而忽略风险管控，也不能因过度防范风险而制约公司的发展,18,风险管理流程,19,各风险管理主体遵循风险管理基本流程开展风险管理工作
10、,客户资信评估模型、物流服务商评估模型、市场风险评估模型、投资项目评估、绩效评估,、,收集信息,风险评估,策略方案,监督改进,风险管理主体自查、集团公司有关职能部室对经营单位相关风险管理工作进行监督与检查、集团公司审计稽核部对各风险管理主体进行监督检查,根据风险评估结果确定风险管理方案，并实施,各风险管理主体负责收集、筛选、分析风险信息,风险管控体系简介 贸易风险管理主要内容,内容提要,20,贸易风险管理内容,、,收集信息,风险评估,策略方案,监督改进,客户资信信息、市场行情信息、仓储企业信息,资信评估模型、物流服务商评估模型、市场风险评估模型、信用风险评估模型、交易审批程序,积极的风险管理策
11、略：事前防范、事中监控、事后分析改进。,日常两大指标（授信和存货）监控、年度流程检查、期货监控、合规检查，年底风险管理工作绩效考核，等等,99年管理改善工程以来，贸易风险是集团风险管理的重点，目前已形成较为系统的管理程序，并取得一定效果。,管理主体：集团公司风险管理部、各经营单位 管理内容：信用风险、市场风险、操作风险、期货风险、物流风险等 管理流程：,21,贸易风险管理制度,业务中台管理办法,业务流程管理办法,某某公司风险管理规定,信用风险管理,存货与市场风险管理,高风险业务管理,操作风险管理,信用风险管理办法,存货管理办法,期货管理办法,货代仓库管理办法,组织架构要求,22,品质风险管理办
12、法,品质风险管理,信用风险管理,集团风险管理委员会核定每个经营单位的自主授信审批权限，各单位在权限内按照信用管理制度和流程开展工作。超出权限的报集团风险管理部审批。,每年年初由集团绩效评价委员会核定授信预算指标，经营单位任一时点占用的授信总额上限不能突破当年授信预算指标。,授信预算控制原则,分级授权管理模式,23,经营公司,分级授权的授信审批模式,集团公司 风险管理部,中台,前台,经营公司在自主授信审批权限内进行授信审批 业务前台没有授信审批权,后台,风 委 会,集团风委会,超出经营公司自主授信审批权限的，报集团风险部审批,超出集团风险部审批权限的，报集团风委会审议,集团公司风险管理委员会是集
13、团公司授信审批最高权力机构，确定集团公司风险管理部和经营单位授信审批权限,集团公司通过检查评估经营单位授权使用情况，适时调整其自主审批权限,24,前台（事业部）,提供客户资料,中台（风险管理部）,基本信息 财务报表 交易记录 主观评分,资信 评估,评级够分,评级不够分,下发资信政策,政策表,掌握授信政策,额度 审批,END,提交授信额度申请,提交特殊授信 额度申请,保障措施,权限内，可授信,不可授信,客户资信审批流程,集团风险部,额度 审批,超出自主授信审批权限,END,不可授信,下发资信政策,可授信,25,存货与市场风险管理,每年年初由集团绩效与分析评价委员会核定总存货和敞口存货预算指标，经
14、营单位任一时点的总存货和敞口存货不能突破当年的预算指标。,预算控制原则,存货动态监控与止损机制,经营单位中台对存货从合同存货、采购在途存货、在库存货以及销售在途存货等状态进行动态监控，并跟踪敞口存货行情变化和浮动盈亏，建立存货止损机制。,26,存货与市场风险管理,集团公司：监控经营单位存货风险，确保存货数量、库存周期处于预算和安全范围内。 主要工作内容：,重点商品存货市场风险每周监控，每月完成存货与市场风险分析报告； 重点商品每日行情跟踪，及时预警； 大合同跟踪监控，重点关注毛利率变化情况，防范道德风险； 重点战略议题业务跟踪。每月汇集经营单位对重点战略议题业务的报告，并对经营模式和风险进行评
15、估。 监控存货预算执行情况,27,存货与市场风险管理,经营单位：中台负责存货监控和市场风险管理工作。 主要工作内容：,在存货预算范围内采购，超预算须报集团审批 制订敞口存货止损上限，落实监督部门和执行部门，完善止损机制； 建立商品行情监控机制，掌握敞口存货浮动盈亏； 及时把握重点战略议题业务动态，对经营模式、内涵、毛利率、预算进度、存在风险及风险变化情况进行动态跟踪评估，及时披露重大风险或倾向。 分析存货资源使用效率，通过配置导向推进战略转型,28,物流风险管理,施行仓库、货代集中管理模式： 集团公司建立仓储、货代企业评估标准，经评估合格后，在某某公司内公布货代、仓库备选名单。 确定物流服务商
16、管理原则：根据商品特点和业务需求，对货代、仓库实行分类、分口岸管理；相同类型的货代、仓库，在区域内实行数量上限管理。,物流 服务商 选择评估,存货盘点 对帐管理,经营公司每月与仓库对帐、每季度实地盘点存货 集团公司对经营单位的存货盘点情况进行抽查,存货 出入库 管理,经营公司中台负责出入库管理，并取得仓库签字盖章的入、出库回执，准确记录物流动态信息 集团公司对经营单位的存货出入库管理情况进行抽查,29,出入库管理流程,事业部,财务,出库申请,中台（执行/物流/风险部）,生成出库通知单,通知仓库放货,仓库,出库通知单,仓库放货,出库反馈,记录实际出库信息,出库回执,审核货款/ 授信政策,是,客户收货凭证,END,否,30,操作风险管理,2004年集团开展流程优化工作，通过规范贸易业务流程、明确流程关键环节岗位职责、工作标准，进一步防范操作风险。,集团公司： 制定贸易流程模版，提出关键流程管理要求 流程认证，对26家单位的流程进行认证 集团对经营单位流程执行情况进行检查,经营单位： 制定流程，组织
