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1、,建立和谐共赢的企业价值管理体系,何平 高级合伙人 铭远咨询（SDR）,0,EVA经济增加值管理体系介绍 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA和战略实施的关系 EVA与薪酬激励 应用EVA进行经营决策练习,全球经验 中国实践,目录,1,经济增加值即经济利润, 也称剩余价值 它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数 经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的经济效益 对任何公司来讲，提高经济增加值是创造财富的关键,什么是EVA
2、经济增加值,2,EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩,EVANOPATCOST of Capital 经济增加值税后净利润资本成本,335,- 65, 企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资,公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构,战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理,核心技能 全球化增长 并购整合,4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案,全面提升 企业价值,基于EVA的 4S 价值提升举措是 4M 管理体系的延伸,制定价值管理框架 设计价值提升举措,（4
3、M),(4S),15,EVA经济增加值管理体系介绍 EVA价值管理体系应用探讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA和战略实施的关系 EVA与薪酬激励 应用EVA进行经营决策练习,全球经验 中国实践,目录,16,与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益,传统的衡量标准 市场份额 销售额 利润 利润率 现金流 市盈率 股息分红 投资回报率 资本回报率,EVA衡量体系 EVA（EVA增长） 单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强 最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为 打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题 弥补了传统会计制
4、度的不足，减少了人为操纵的空间,业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素,EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映在资产负债表上）的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍,17,同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化,18,划分EVA中心,明确EVA计算方法,结合导入其他 关键考核指标,基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心,区分各EVA中心收入、成本和占用资本 设计必要的成本分摊和转移定价方法,针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标,EVA
5、业绩衡量体系的设计方法,19,什么是EVA 中心?,EVA 中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体 两种EVA中心: EVA 测量中心 只要求能够计算税后营业净利润（ NOPAT）和资本 EVA 激励中心 管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责 EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值 现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）,20,定义EVA中心时应考虑的问题,当一个公司实施EVA时，定义EVA中心是一个关键决策 在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析 取得EVA指导委员会（Steering
6、 Committee）的对定义的同意 进行此项决策的关键标准包括： 公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性 权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失 在EVA中心里管理者的责任和决策权利 如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响 EVA 中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广。,21,定义EVA 中心: 关键原则,衡量: 要涉及所有的相关的收益与成本 包括从核心产品以及互补产品所得到的收入 包括运营成本和资本成本 简洁: 尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊 减少对沉没成本的关注 一致性: 保证三个主要方面保持一致性
7、: 决策权 (授权和责任性) 业绩衡量 激励 责任制度: 分摊所增加资源的成本 保证受益部门对相关投资的所有权 在所使用的方法上保持每年的持续性,22,集团公司不同层级EVA中心的划分示例,集团总部,子公司A,子公司C,子公司D,子公司E,不同业务板块 的子集团公司,子公司B,不同业务板块 的子集团公司,不同业务板块 的子集团公司,不同业务板块 的子集团公司,不同业务板块 的子集团公司,不同业务板块 的子集团公司,二级EVA中心,三级EVA中心, ,四级EVA中心？,23,现金科目到 经济概念,非经常项目,冲销计提到 现金标准,营业外收支,会计制度下一些现金成本被视为期间费用，EVA则视其为投
8、资，需若干年摊销,强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计准备计提事件 各项准备计提（目前为8项） 商誉摊销 后进先出准备 （调为先进先出）,非经常项目通常扭曲公司业绩，EVA将其资本化处理,主营业务以外的收支并不影响公司长期价值变化 证券交易收益、损失 汇兑损益,如,如,如,如,在EVA框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型,研发费用、培训费用 营销费用，广告费用,资产处理损益 重组损益,2001年，财政部对企业债务重组会计准则进行修订，修订后准则对重组收益进行资本化处理,24,进行EVA调整的指导方针,实质性:调整应能够显现EVA中的实质性不同 激励性:调整应能够影响管理人员作出正确的决策
9、 信息可获性:信息是可以较容易获得的 简易性:调整不应出现不必要的繁杂,25,EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA,正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系,Basic EVA,Tailored EVA,True EVA,Disclosed EVA,对现有的财务会,计,(GAAP),进行微,调,对股金成本的认,知,调整公开财务报表,（包括损益表和资,产负债表）,运用同行业基准比,照,针对客户进行定制化,调整，需考虑客户的,:,-,组织结构和文化,-,业务组合,-,战略流程,最优化地运用,5个标,准,进行所有可能的调整,理论上可行的但并不,实用,为具体但是有限的,决策进行更多的,E
10、VA,调整,基础的EVA 公开的EVA 定制的EVA 真实的EVA,26,EVA业绩衡量体系具有统一和简单的优点,基层管理人员,IPF 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标,EVA,KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略发展规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ,BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标,高层管理人员,统一性简单性,合理性、真实性,27,EVA,销售收入,经营成本,资本,市场营销 产品组合 产品质量 定价方法,人力成本 生产技术 研发费用 销售、管理费用,流动资产 固定资产 兼并收购 商誉摊销,EVA驱动杠杆的细分可以将税后经
11、营净利润（NOPAT）和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距 EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中 EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的责权利关系,通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素,28,利用EVA也可以进行行业标杆分析,资金周转率,利润率,29,本材料包括以下几个部分,EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 案例练习1 EVA与集团资源分配 EVA和战略实施的关系 EVA与薪酬激励薪酬激励 附录：用EVA进行经营决策练习,30
12、,EVA Measurement- Exercise “Drugco” -,31,In $MM,Drugco - Income Statement,32,In $MM,Drugco - Balance Sheet,33,In $MM,Drugco - R&D Amortization Schedule,34,In $MM,Drugco - NOPAT 1997,35,In $MM,Drugco - EVA Taxes,36,In $MM,Drugco - EVA Capital 1997,37,In $MM,Drugco - EVA,38,EVA经济增加值管理体系介绍 EVA价值管理体系应用探
13、讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA和战略实施的关系 EVA与薪酬激励 应用EVA进行经营决策练习,全球经验 中国实践,目录,39,向EVA表现差的业务增加投资，是“好钱”变“坏钱” (feed the dog),对EVA 表现差的业务收缩投资，将资金运用到回报更高的项目上，也是增加企业价值的好方法,向EVA表现好的业务增加投资，是增加企业价值的最佳途径,对EVA表现好的业务不加投资甚至收缩投资是“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”(starve the star),正 0 负,资本投资增长率,EVA表现,0 正,EVA在做为财务分析工具还可以帮助管理者对业务组合进行准确的资源分配
14、决策,40,在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未来发展潜力/与主业相关性,EVA中心的技能 EVA中心与其他中心之间的联系 税收差异 法律政策等等,当前EVA值,低 高,一般 优秀,行业吸引力 竞争地位 重组/合理化的机会,未来发展潜力/与主业相关性,41,针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段,当前EVA值,低 高,一般 优秀,未来发展潜力/主业相关性,关键平衡手段 融资渠道差异: 对于类项目，集团应重点投入，在资源配置上重点倾斜；对于B类项目，应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式；对于A类项目，主要采取权益资本的方式筹资；对于
15、类项目则应及时撤资。 激励方式的差异： 对于类及B类项目，激励上应平衡EVA的基量及增量，而对于A类项目激励时则应侧重于EVA的增量。,42,假设的事业部组合 - EVA率与占用资本分析,“高EVA率/低资本占用事业部” : 我们能实现多少增长?,“负EVA率事业部”: 正萌生的明星企业还是绩差企业?,“低EVA率, 高资本占用事业部” : 还有多大业绩改善空间?,占用资本,备注： EVA率 R-C = 投资回报率 资本成本,EVA率,运用EVA进行业务组合管理,43,EVA经济增加值管理体系介绍 EVA价值管理体系应用探讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA和战略实施的关系 EV
16、A与薪酬激励 应用EVA进行经营决策练习,全球经验 中国实践,目录,44,集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具战略发展规划落实战略,战略,战略发展规划,实施方案、年度计划及预算,关注重点与主要内容,战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性,年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划 实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤,战略发展规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个项目中
