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1、,北京阳光100置业集团有限公司绩效管理理念与考核指标提取技能培训,第1页,目 录,一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取,第2页,绩效管理理论知识简介,什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心,第3页,绩效是员工工作的成果,组织期望的结果,组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。,员工对组织的承诺,薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等。,员工工作成果所代表 的价值,员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值,第4页,绩效考核是对员工工作成果的评价,通过将组
2、织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。,组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础。,岗位绩效目标,组织绩 效目标,使命,部门绩效目标,战略目标的层层传递,第5页,为什么要进行绩效考核,为人力资源部规划提供基础信息,为员工岗位调整等提供依据,提供培训和职业生涯规划效果评估的依据,为员工的薪酬决策提供依据,了解员工、团队对组织的业绩贡献,了解员工和部门的培训需求,实现组织的目标,第6页,绩效管理是包括绩效考核
3、的完整过程，其定义如下,绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程；,绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。,1,2,第7页,绩效 计划,绩效 实施,绩效 考核,绩效 反馈,沟通,通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向； 员工和直接上级共同
4、制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。,定期进行绩效面谈； 通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助； 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； 收集和积累员工的绩效数据； 如有需要，进行绩效计划的调整。,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现； 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。,绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效
5、水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢”,第8页,工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现
6、自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；,单纯只进行绩效考核会出现的问题：,绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。,为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“管理”，重视绩效管理。,只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理,第9页,绩效管理理论知识简介,什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩
7、效管理的核心,第10页,实施绩效管理存在以下意义,1,2,3,促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业年度工作计划的有效实施,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩 效 管 理,第11页,绩效管理理论知识简介,什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心,第12页,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。,绩效计划,沟通在绩效管理中的作用,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标
8、和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织年度工作计划目标的方向努力,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,沟通内容,绩效实施,向上级汇报工作进展情况 寻求上级的指导或帮助,定期进行绩效面谈 如有需要进行绩效计划的调整,绩效考核,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效反馈,自己的优点和成绩得到肯定 自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施,肯定员工的成绩，指出其不足 帮助员工提高自己的绩效水平,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现 共同制定员工的个人个人发展计划,对员工的工作
9、进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助 并能够对员工偏离组织年度工作计划目标的行为及时加以纠正,保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心,第13页,目 录,一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取,第14页,阳光100绩效考核指标体系简介,绩效考核指标框架 指标及基于的指标分解体系 指标分解流程,第15页,绩效考核指标体系,考核指标,能力态度考核指标,该指标为产出指标 指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容,该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要知识与技能，态度是员工
10、对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果,考核总分,第16页,绩效考核指标框架 指标及基于的指标分解体系 指标分解流程,阳光100绩效考核指标体系简介,第17页,关键业绩指标（）,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,对公司年度工作计划目标的分解，并随公司年度工作计划的演化而被修正 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映 能有效反映关键业绩成功因素的变化情况 由考核双方达成一致、共同认同的,引导员工的工作重点指向能够有效驱动企业年度工作计划目标实现的关键因素，引导员工行为同企业的整体年度工作计划目标保持一致，
11、有力保障企业年度工作计划的执行 使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,第18页,1992年，由. 与. 在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的； 据研究公司研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法。,平衡记分卡 ( ),正略钧策建议阳光100建立基于平衡记分卡的指标分解体系,第19页,设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定的财务要求 能够全面衡量经营活动的经营成
12、果 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： 销售收入 利润率 毛利率 部门费用 培训费用 ,其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体现价值创造成果,第20页,设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 指标举例： 市场占有率 客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度） 品牌知名度
13、品牌美誉度 企业形象综合指数 ,客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够反映公司产品和服务的市场竞争能力,第21页,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 指标举例： 技术管理 质量管理 项目进度管理 安全事故发生率 设计变更次数 ,内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财务类指标和客户类指标的保证,第23页,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评
14、估员工管理、员工激励和职业发展。 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 指标举例： 学术/技术带头人培养 培训计划完成率 人均培训时数 每个人培训参加率 员工建议被采纳率 员工流失率 企业文化建设 ,学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力,第24页,平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和所有者 内部：流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果：销售收入、市场占有率 动因：技术管理、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：销售完成率、
15、员工流动率 定性：客户满意度、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：销售收入、利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况,第25页,绩效考核指标框架 指标及基于的指标分解体系 指标分解流程,阳光100绩效考核指标体系简介,第26页,为了保证关键业绩指标是对公司战略和工作计划的落实，必须首先明晰公司战略规划和年度工作计划； 运用关键成功因素法，找到实现公司战略和年度工作计划的关键成功因素。,运用方法将基于公司战略和年度工作计划的关键成功因素从财务、市场客户、内部运营
16、流程、学习与成长四个方面分解，形成公司级。,各岗位根据部门、岗位说明书，形成岗位考核指标； 经部门负责人确认，作为员工业绩考核的依据。,的建立流程示意：,对公司各级人员进行培训，使其掌握本体系的原理和方法,掌握如何运用这些方法建立指标。,各部门负责人根据公司级，结合部门工作职责，形成部门考核指标； 经公司领导确认，作为部门业绩考核的依据。,总体来讲，指标分解工作共分五个步骤,第27页,此次项目指标分解以公司级和部门职责（岗位说明书）为依据进行编制,开始,分解公司2006年度工作计划，形成公司级；准备指标分解培训材料,员工,正略钧策项目组,参加培训，掌握指标分解方法,部门经理,计划管理部 人力资源部,审核部门，提出修改建议；审阅岗位,依据部门及部门经理修改意见，修正岗位,最终规范修订,员工岗位 (电子版),修正部门，审核部门各岗位的岗位,根据部门职责和公司级分解形成部门,在部门经理指导下依据部门与岗位说明书分解形成岗位,部门 (电子版),参加培训，掌握指标分解方法,第28页,在方案实施阶段，正略钧策建议阳光
