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1、机密,在中国建立世界一流的轿车分销网络,项目建议书修改稿,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),日程安排,项目背景、目标及关键议题 建议工作方法和最终成果 工作安排建议,1,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),奥迪在建立经销商网络和销售业绩方面已经取得了显著的进步,16,000,30,000,2000,2001,在中国的奥迪 A6销售,在中国的奥迪经销商数量,辆,*包括2家维修站 *包括10家维修站 资料来源：奥迪,年底,*,(预测),
2、年至今,2,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),然而本田获得了特别显著的成功,*包括非三位一体的经销商 *包括10家维修站 资料来源：China Auto 2000; 麦肯锡分析,本田 雅阁,奥迪 A6,通用 别克,销售量,辆，2001年1月至9月,经销商数量 2001年*,比上年的增长率 百分比,3,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),奥迪尚未能为其客户提供独特的车主体验,本田车主体验,钱女士，本田车主,“在购买本田的时候没有人有负面评价 他们在其所承诺的日期之前交车 在目前为止，我对我的车很满意。”,别克车主体验,叶女
3、士，别克车主,“我先去看了奥迪，但我觉得销售人员不那么令人满意，他们不是那么专业我对样车的内饰也不满意看上去很脏，不漂亮 而别克的服务给我留下了很好的印象。”,奥迪车主体验,林女士，奥迪车主,“我买奥迪化了很大的力气我得经常给经销商打电话催他们各种各样的问题 那些销售人员态度很好，但知识有所欠缺”,4,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),奥迪在提高品牌形象方面已经取得了很大进步，但仍需继续努力，以实现其远大的目标,超豪华,豪华,中国品牌形象,超豪华进口车,豪华进口车,豪华国产车,豪华国产车,销量,0,5,000,10,000,20,000,30,000,40
4、,000,50,000,远景目标 2005,远景目标 2003,过去作为政府用车的奥迪形象,奥迪在中国的工作重点,通过提高经销商销售和服务能力,实现稳定快速的销售增长 通过向顾客交付出众的销售和售后服务体验，提升品牌形象至与众不同的层次，以应对中国进入世贸后日趋激烈的国际竞争,?,资料来源：访谈，麦肯锡分析,2000 实际,现状,5,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),本项目旨在帮助奥迪在中国建立最佳的轿车分销体系,“改善现有经销商业绩” 制定并试点近期的现有经销商经营改善举措以帮助奥迪建立起最佳的经销商体系，以提供最高质量的顾客服务和车主体验,同时保障经销
5、商的良好投资回报,在试点和全国推广实施中交付可衡量的成果,帮助奥迪应对现有及潜在竞争对手的竞争威胁,项目目标,6,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),我们认为本项目必须解决以下问题,关键议题,与主要竞争对手及顾客期望相比，奥迪目前的经销商的业绩差距在哪里？ 经销及服务质量 客户关系管理（CRM） 顾客覆盖率 经销商经济回报和财务状况 在目前的针对顾客的经销商的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要问题，如潜在客户获取及售后服务等？ 在目前的经销商内部的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要问题，如市场需求预测，销售人员培训和内部财务/现金管理等？ 有哪些提高提高现有
6、经销商对客户服务水平和内部管理水平的关键改善措施，可以帮助奥迪及其经销商改善经营状况和经济回报？ 奥迪应怎样在其现有的经销商中实施这些业绩改善举措？ 如何衡量经销商经营状况改善举措的潜在效果？,需解决的分议题,奥迪需在现有的经销商中推出哪些业绩改善举措，从而,提高经销商销售及服务质量,加强奥迪的品牌形象,提升奥迪的顾客车主体验,提升销售业绩, 经销商的经济回报和财务管理,如现金管理,7,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),日程安排,项目背景、目标及关键议题 建议工作方法和最终成果 工作安排建议,8,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(20
7、00GB),我们将分三阶段进行此项目,4 周,阶段 II 试点并制定全面实施规划,阶段 I 制定现有经销商经营改进计划,阶段 III 启动现有经销商经营改进计划的全面实施,5-6 周,7-8 周,2002年4月中,2002年5月中,2002年6月中,2002年8月底,2002年12月底衡量项目初步效果,9,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),最终成果概览,项目初步成果衡量,1.1 奥迪现有的经销商业绩与主要国内目前竞争对手，国际最佳模式和客户期望之间的主要差距的确认和优先排序 1.2 根据对现有问题的分析，重新制定面对客户的经销商业务流程，如客户的获取,保留
8、和服务 1.3根据对现有问题的分析，重新制定经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培养和业绩考核, 经销商内部财务/现金管理,2.1 在2-3家经销商内部初步试点实施新的经销商面对客户及经销商内部流程的业绩改善举措 2.2培训一汽大众及经销商的实施队伍 2.3在7-8家有代表性经销商进行有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定 2.4全国范围内的实施业绩改善方案的工作计划,3.1 针对第二批8-10家有代表性的经销商制定相应的业绩改善方案 3.2 全国范围内的业绩改善方案推广实施方案,对经销商销售及服务质量的比较 与主要竞争对手 与顾客期望 与项目前的经销商表现 对现有业绩改善举措的修订建议,时间,
9、4周,7-8周,5-6周,阶段 III 启动现有经销商经营改进计划的全面实施,阶段 I 制定现有经销商经营改进计划,阶段 II 试点并制定全面实施规划,共8周,10,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),阶段 I ：制定现有经销商经营改进计划(4周),最终成果,主要工作 （4周）,1.1 在销售及服务质量、客户关系管理、顾客覆盖及经销商经营状况等方面，奥迪现有的经销商业绩与主要竞争对手，国内外最佳典范和客户期望之间的主要差距的确认和优先排序 1.2 根据对现有问题的分析，重新制定面对客户的经销商业务流程，如客户的获取,保留和服务 1.3根据对现有问题的分析，重
10、新制定经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培养和业绩考核, 经销商内部财务/现金管理,将奥迪当前的经销商业绩与主要竞争对手，国内外最佳典范和客户期望进行对比 审核并综合奥迪内部的经销商业绩数据 审核奥迪和麦肯锡内部数据库和其它公开信息 如需要，对奥迪经销商、客户和竞争对手进行访谈 整理主要的发现 审核当前的面对客户及经销商内部的业务流程和组织结构，以确定存在的主要问题 访谈现有的经销商及一汽-大众销售公司 研究已有的奥迪顾客调研的结果及发现，如有必要，再进行顾客调研 访谈奥迪中国的2-3个主要竞争对手及其经销商，以了解其竞争行为 确定主要业绩差距，并对之进行优先排序 设计业绩提高举措，并对之进行
11、优选排序,并根据在2-3家经销商的试点经验对原有设计进行完善 举行与奥迪，一汽-大众及有选择的经销商的高层领导的工作研讨会，分享主要发现，讨论并就这些发现对奥迪的启示达成共识,11,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),我们将把奥迪经销商的表现与主要客户购买因素进行对比,关键购买因素,经销商服务,对比评分,经销商信誉,专卖,及时交货,销售队伍质量,价格,汽车执照代办服务,保险服务,展示厅质量,经销商位置,贷款,0,1,2,3,4,5,对奥迪的启示,我们将专门制定经销商业绩提高举措，以解决与客户期望及国内主要竞争对手之间的主要业绩差距 更重要的是，我们的业绩改善
12、措施必须确保奥迪及其经销商在未来3-5年内仍旧在竞争日益激烈的中国市场具备竞争力,奥迪,竞争对手 1,竞争对手 2,仅供演示,12,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),我们将对当前业务流程的提出改进建议,当前的问题,销售人员对奥迪的产品不熟悉 产品介绍不够详细 不能回答与技术有关的问题 缺乏试车体验 大多数经销商不允许客户试车或难以安排试车时间,变革建议,改进销售人员培训课程以加强产品培训 每月更新客户“常见问题”答案 建立更为灵活的试车时间安排系统 预先选择合适的试车路线,影响,未回答问题减少了50% 客户满意度提高40% 潜在客户转化率提高了20%,销售
13、流程,“他们的销售介绍不够详细” 一位参观过奥迪经销商的客户,销售流程举例,仅供演示,13,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),人民币百万,我们还将把经销商的经济效益与竞争对手进行对比，以确定潜在的提高杠杆,对奥迪的启示,我们需要确认改善现有经销商经营状况的短期举措，并进行优先排序 经销商财务效益提高的改进方案必须与经销商商内部财务管理流程的建立和完善相结合，以确保经销商长期的业绩改善,仅供演示,14,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),阶段 II：试点并制定全面实施计划,最终成果,主要工作,2.1 在2-3家经销商内部初
14、步试点实施新的经销商面对客户及经销商内部流程的业绩改善举措 2.2培训一汽大众及经销商的实施队伍 2.3在7-8家有代表性经销商进行有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定 2.4全国范围内的实施业绩改善方案的工作计划,在2-3家经销商进行深入试点，并从中吸取经验,完善总体现有经销商业务改进方案的设计 开展与奥迪及一汽-大众销售公司高层管理人员的工作研讨会，讨论并就经销商业绩改善实施及试点计划达成共识 制定经销商业绩改善举措的实施计划 针对7-8家选择的经销商，召开项目背景和目标介绍，为有针对性的试点做准备 在7-8家有代表性的经销商，制定有针对性的业绩改善计划 制定成功衡量标准和监督机制 为一
15、汽-大众销售公司和经销商的实施队伍进行试点实施培训,15,AUDI/020325/SH-LOP-MAINPACK(2000GB),评估、监督试点成果及制定全国推广方案,在2-3家经销商进行深入试点,时间 主要工作 最终成果,2 周 确定现有的面对客户的业务流程（如销售）及经销商内部管理流程（如销售人员招聘、培训、业绩评估及薪酬体系等）中的主要问题进行优选排序 与奥迪和一汽-大众,经销商管理层、服务人员及选定的顾客一起完成对优选的经销商面对客户和内部流程的重新设计 培训奥迪和一汽-大众的试点队伍，参与试点的经销商管理层，销售及服务人员及相关的工厂员工 与试点经销商及奥迪和一汽-大众一起并肩工作，
16、开展优选的运作流程并回答疑问 重新设计的优选的经销商流程 向奥迪和一汽-大众，试点经销商提供优选的业务/管理流程的培训 优选流程在参与试点的经销商中的推广,3-4周 针对7-8家第一批试点经销商，召开项目背景和目标介绍，为有针对性的试点做准备 确定现有的面对客户的业务流程（如销售）及经销商内部管理流程（如销售人员招聘、培训、业绩评估及薪酬体系等）中的主要问题进行优选排序 对关键经销商内部和外部流程进行有针对性的重新设计 培训参与试点的经销商管理层，销售及服务人员 重新设计的优选的经销商流程及实施计划 向7-8家试点经销商提供优选的业务/管理流程的培训,1周 跟踪并交流业绩表现情况 进行业绩检查 对业绩表现不佳者进行恰当的处罚 如必要，对新的业务/管理流程进行修订 制定全国推广实施方案 改进后的经销商业绩 在必要的情况下，对新的流程的修订 全国推广实施方案,在第二阶段，我们将把工作重点放在经销商业绩改善方案的试点及全国推广方案的制定,针对7-8家有代表性的经销
