{领导管理技能}共赢领导力提升领导能力的五种技术培训演练

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1、1,共赢领导力 -提升领导能力的五种技术,培训讲师：章义伍 2003年12月,2,课程内容,理想领导者的特质 是资源，也是杀手 下属的成熟度如何 选择你的领导风格 造就精英下属 提升下属的工作意愿 该放手时就放手,3,课程目标,了解理想领导者所需要具备的特质 掌握建立共赢领导关系的要点 掌握提高下属成熟度的诊断技术 学会建立自己领导风格的统驭技术 掌握造就精英下属的教练技术 掌握提升下属工作绩效的激励技术 掌握有效向下属放权的授权技术,4,领导能力自检,请通过以下测试题更好的了解你在 领导方面的特质与技巧 附件：自检题,5,自检评价,30-56分， 也许你非常想从事领导这一职务，但是你必须正视

2、 你自身的不足，强烈建议你加强这方面的学习，一切 可以重新开始。 57-83分， 要想成为出色的领导者应该接受长期和系统的培训。 84-112分，你基本上具备领导者的素质。只是你必须多向别人 学习优秀的地方，在理论和实践上更上一层楼。 113-140分，恭喜你！你具备了一名优秀领导者基本的-素质， 只要你坚持不断地学习，加强理论基础，你会成为 成功的领导者的。,6,第一讲 领导透视：理想领导者的特质（上）,员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁,本讲重点,7,一、员工心目中的领导,下属对于拙劣领导的负面反映,企业的平均寿命只有12.5岁 企业运行的第十年是关键年,从企业寿命看领导

3、功过,只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。 拿破仑,8,领导者，你欠缺什么,1、企业发展的两种作用力 推力 拉力,9,决策管理 时间观念 授权的技巧 沟通的技巧 目标管理 绩效评估 激励的技巧 应变能力 驾驭能力 会议管理 对个体的领导 对团队的领导,2、中层领导者应具备的12项技能,10,3、好领导者应该具备的技能,技术技能 思维能力 人际关系能力,11,二、领导角色的变迁,领导是一个影响的过程 在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 领导者与管理者是两个不同的概念,12,管理者与领导者的区别,13,三、新型领导角色的变迁,1、从策略者到“远景”者 一个好的远景，要具备： 理想性 可衡量性 统一性

4、 吸引性,2、从指挥者到说书者 3、从系统的构建者到变革者,14,第二讲 领导透视：理想领导者的特质（下）,本讲重点,领导的6P特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源,15,一、领导的6P特质,领导远见 （Purpose) 热情 (Passion) 自我定位 (Place) 优先顺序 (Priority) 人才经营 (People) 领导权力 (Power),16,二、权力等于你可能的影响力,1、权力的五个层面,强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力,17,2、权力的运用技术有,合理化的方式 友情的方式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威 规范的约束,18,3、影响权

5、术选择的因素,领导者相对权力的大小 领导者自身的目的 任务的成功概率 企业文化,19,第三讲 领导关系：是资源，也是杀手（上）,本讲重点,领导关系是一把双刃剑 哪种领导者更受上司的赏识 “管理”你的老板,20,一、领导关系是一把双刃剑,领导者的绩效 领导的能力,关系分三个层次，从依赖到独立，从独立到互赖。 所以人际关系的本质是依赖于别人去完成工作任务。 斯蒂芬克维与成功有约,21,二、哪种领导者更受上司的赏识,衡量领导者是否被上司赏识的两个量度：,智商 情商,22,根据智商和情商可以将领导者分成 智商高，情商也高 智商高，情商低 智商低，情商也低 智商低，情商高,韩信 “忍尽耻，以投远虑”,智

6、商不足情商补,林则徐 悬挂制怒条幅,23,国外衡量一个领导者是否称职的两个主要指标,外部顾客的满意度。有了外部顾客的满 意度，企业就有销售，就有利润。 内部顾客的满意度。企业每年都要做员 工满意度的调查，内部顾客满意就说明 企业的领导和管理非常得体，有效果， 有成就。,员工和你的顾客，都是值得善待的对象,24,三、“管理”你的老板,在领导者长处之外发挥自己的特长 主角与配角 形成互补型组合,赞美上司，融洽上下关系 认可你的上司 把上司说急 迂回进言 替上司担责分忧,向上司提意见的技巧： 先肯定，后否定 用请教的方式 迂回进言 提意风时要将问题和方案打包,25,第四讲 领导关系：是资源，也是杀手

7、（下）,本讲重点,处理同级关系的“3C”原则 同级领导关系 处理同级间的冲突 领导和下属是绩效伙伴 吸引追随者的四个条件,26,一、处理同级关系的“3C”原则,沟通 协调 合作,同级领导协调的方式和手段 会议协调 确定企业内部的操作流程 通过目标和计划来协调 通过特定的部门来协调 设定特别助理和秘书岗位,释迦牟尼曾经问弟子们：一滴水怎么样能不干涸？从弟子不能答，您知道吗？,27,二、同级领导关系,利人利己 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散,1、领导关系六貌,2、怎样建立一种双赢的关系,要从品质着手 建立一种双赢的关系 制定一种双赢的协议,28,三、处理同级间冲突,产生冲突的可能

8、原因 冲突的积极和消极效应 处理冲突的五种策略,竞争 合作 回避 迁就 折中,案例： 所罗门断案的故事,29,四、领导各下属是绩效伙伴,案例 公司在严重财政危机时，老总一面提倡节约成本，一面他自己购买豪华轿车？ 领导者要赢得下属对你的信任， 一定要做到以身作则！,2、要信任下属,1、要赢得下属的信任,30,五、吸引追随者的四个条件,赋予梦想 正直性 公平性 可靠性,31,第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）,本讲重点,确定任务的三个阶段 衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次,32,一、确定任务的三个阶段,确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案,33,二、衡量员工发展层

9、次的两把尺子,任务或目标,会不会做？,想不想做？,知识 技能 经验,信心 动机,34,三、员工发展的四个层次,A、能力低，意愿较高 B、能力高，意愿非常低 C、能力较高，意愿或高或低 D、能力高，意愿也高,案例： 麦当劳刚在北京开第一家店时，招了1100 名员工，仅四五个月就走掉一半。,35,第六讲 诊断技术：下属的成熟度如何（下）,本讲重点,案例分析：诊断员工的发展层次 员工的发展层次会固定不变吗,36,一、案例分析,案例二,案例三,37,二、员工的发展层次会固定不变吗,1、员工的分类,A、人才 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定 的骨干，能给企业带来财富。 B、人在 这种类型

10、的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬、 照片见报等等方式的鼓励。 C、人灾 这类员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给公 司制造麻烦。,38,2、三种类型的员工对待,要保护上层的20%的“人财” 激励中间层次的“人在” 辞职“人灾”,3、员工离职的原因,不良的沟通 不公平地对待 缺乏培训和发展的机会 薪酬偏低 企业的环境不佳,39,4、保留员工离职的方法,争取做到让好人出头 保持沟通管道的畅通 营造学习的环境 员工满意度调查 公平待人 排除不良的风气 分散股权留人财,40,第7讲 统驭技术：选择你的领导风格（上）,本讲重点,两种不同的领导行为 四种不同的领导风格,41,一、两种不同的领导

11、行为,A、指挥性行为,如何给下属布置工作 5W2H原则,指挥性行为的特点 强调建立结构 组织 提供忠告 监督,做什么 (What) 为什么做 (Why) 什么时候完成 (When) 在哪里找到资源 (Where) 谁可以提供帮助 (Who) 怎么样去做 (How to do) 花多少钱 (How much),42,B、支持性行为,关键词： 问 听 鼓励 解释,员工的发展有两个尺度： 能力和意愿 领导的行为有两种方式： 指挥性行为和支持性行为,43,二、四种不同的领导风格,支持式,教练式,授权式,命令式,支持性行为,44,第8讲 统驭技术：选择你的领导风格（下）,本讲重点,领导风格的选择 个人领

12、导风格的诊断 四种领导风格的共同特点 四种领导风格的弹性应用,45,一、领导风格的选择,野牛群首领模式 大雁领飞模式 倡导授权式的领导风格,好的领导方式懂得针对下属的发展层次 来行使自己的领导方式。,46,二、领导风格的共同特点,都需要设定目标 都需要注意观察并跟踪下属的绩效 都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈,反馈的四种类型： 正面的反馈 修正性的反馈 负面的反馈 没有反馈,47,三、四种领导风格的弹性运用,1、角色改变应注意的问题： 角色转变 工作内容的改变 技巧的转变 人际关系的改变 评价方式的转变,2、做一名弹性的领导者 因人而异 因时而异 因事而异,请注意：好的领导者既不是独裁式

13、的领导者，也不 是授权式的 领导者，而是一个弹性的领导者！,48,第9讲 教练技术：造就精英下属（上）,本讲重点,拥有精湛的技能才能达到目标 创造成长的环境,49,一、拥有精湛的技能 才能达到目标,1、衡量员工发展层次的尺度,能力高、意愿低,能力高、意愿高,能力低、意愿高,能力低、意愿低,意愿,能力,员工发展层次图,50,2、为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效,培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力,团队的新解释,51,3、培养下属的正确观念,A、培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”,培养下属是种双赢的结果： 很少领导因出色地培养下属而被解聘 下属的绩效直接影响领导

14、者的绩效 领导者获得更多时间学习新技能， 下属变得更自信与感激 员工绩效=F（知、愿、能、行）,B、领导者自身也曾得到过别人的培养,52,二、创造成长的环境,1、影响学习效果的四个因素,麦当劳的案例： 到芝加哥学习-90分以上-校长奖、通报表扬 美国学习-杰出贡献奖-加三个月工资 经理会-热汉堡竞赛奖-股票奖励,53,2、创造教练的氛围和环境,学习环境影响因素示意图,54,第10讲 教练技术：造就精英下属（下）,本讲重点,让下属称呼你为“教练” 通过训练改变行为 教练的四个步骤,55,一、让下属称呼你为“教练”,1、什么是教练 2、如何做一名合格的教练,如何做一名合格的教练： 教练应该非常关注

15、员工的职业生涯 教练应该根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 教练应该给予员工培训前的辅导 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定 课后目标及行动计划 给予员工充分的学习时间,领导者的态度、知识和采取的方式方法会影响到被培训者能学到些什么以及用得如何。当员工把他们所学到的新技能运用到工作中时，你应该及时表示赞许！,56,二、通过训练改变行为,1、行为演变的过程,行为演变的过程： 观念变，态度就会变 态度变，行为跟着变 行为变，习惯随之变 习惯变，人生必然变,57,2、培育下属的PDCA原则,3、两种训练方法 在岗培训 脱岗培训,58,三、教练的四个步骤,1、确立培训需求,培训需求示意图,2、教练的四个步骤,准备 呈现 试做 追踪,59,第11讲 激励技术：提升下属的工作意愿（上）,本讲重点,激励信号：员工们怎么了 关注下属的工作动力 金钱在激励中的作用,60,一、激励信号：员工们怎么了,1、什么是激励 2、员工需要激励时表现出来的信号,61,3、激励的对象,能力高、意愿低 （激励）,能力高、意愿高,能力低、意愿低,能力低、意愿高,意愿