{企业管理咨询}某咨询企业项目转变的促成办法

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1、二零零一年十二月二十九日,广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目转变促成方法介绍,目录,1.培训目标 2.安达信转变促成方法 3.转变促成工作介绍 4. 项目绩效评估方案介绍 5. 问答,目录,1.培训目标 2.安达信转变促成方法 3.转变促成工作介绍 4. 项目绩效评估方案介绍 5. 问答,培训目标,理解转变促成的基本概念 获取您对项目的支持 加强交流,目录,1.培训目标 2.安达信转变促成方法 3.转变促成工作介绍 4. 项目绩效评估方案介绍 5. 问答,基本概念 推动企业转变的动力因素,电子商务,虚拟组织,互联网,“知识经济”,兼并和收购,私有化,ERP,结构精简,电子商务,成本

2、管理,全球化,外包,战略采购,业务转型,基本概念 什么是转变,流程重组,是什么阻碍成功的转变,“The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology. You can get all the technical issues right, and you will still die.”在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败。“ “The No. 1 error in ERP installation

3、s is failure to invest adequately in change management.” “在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理” Michael Hammer麦克尔 哈默博士 Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密) ,” September 8, 1997.,技术的因素,人的因素,主要的阻碍因素,员工转变的阻力,Source: Information Week, June 20, 1994,现有体制的限制,领导层的承诺不足,缺乏领导,不现实的期望,缺乏跨功能的团队,不充分的团队和个人技能,技

4、术类用户没有参与,项目范围太窄,转变的阻力,阻力的来源 不明白是什么业务问题需要由转变来解决 不相信自己的工作会由此变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代 害怕看起来很笨 对变化的恐惧 以前曾有过不成功的项目实施,不能够,不知道,不愿意,安达信的经验,“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法” “处理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战 使得转变发生是我们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因，因此，转变是我们真正的工作重点” “成功 来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每

5、个人都清楚什么事情正在发生 我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的沟通是取得成功的至关重要的条件”,未来 状况,目前 状况,设计,实现,探讨,实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整,设计 - 制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制,导入 - 设计和推行明确的、符合企业愿景的成果,结束 - 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备,探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色,开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处,织,组,转,变,人,个,转,变,结束,入,导,

6、开,始,转变促成框架,组织的转变,组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。,未来状况,现实状况,转变的愿景,组织转变准备度,组织转变,个人的转变,个人转变是指个人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，支持组织转变。,未来状况,现实状况,转变的愿景,组织转变准备度,人员转变,成功进行转变的6大因素缺一不可,没有系统化的解决方案 没有方向 没有带头人 没有归属感 缺乏一体化 没有效果 持续变革,文化协调,转变架构,交流沟通,领导 承诺,个人及 团队能力,绩效管理,4,4,

7、4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,+,+,+,+,+,项目成功要素,影响,持久的转变,转变促成最佳实践,成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中，企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。,转变促成架构,确定现状和目标,目前状况：准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距 未来目标：建立明确的管理和人员转变目标，通过SAP系统的实施提升公司整体管理水平,1、转变的过程只能“促成”，而不能“管理” 2、转变的过程必

8、须与业务目标和考核目标结合起来 3、建立转变的能力是战略性发展的需要 4、建立转变的能力是一个渐进的过程 5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视,转变的原则,转变的原则,6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测 9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败 10、转变的策略是需要因地制宜的 保护改革者！,转变促成策略,绩效考核 文化统一,领导力 个人和团队能力,沟通 员工参与,转变促成策略,对转变的承诺和提升过程,沟通,参与,领导,教育,绩效考核

9、和文化转变,支持程度,倡导阶段,接受阶段,传播,倡导,采纳,尝试,关注自我,了解,了解阶段,不了解阶段,时间,转变促成 的策略,员工的转变 - 概论,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式开始实行新模式,积极反应,消极反应,不确定,兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否定,员工通常的心理反应,员工的转变 -结束旧模式,员工通常的行为反应 缺勤率提高 公开或私下回避变革 降低对集体活动的参与感 公开或私下的抱怨 行业诉讼，怠工或进攻性行为 生产出现波动 生活习惯受到影响 员工的质疑增加 更迫切了解各类消息和信息,不确定,兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否定,员工的转变 -结束旧模式,主要对策 将信息通

10、知员工 解释期望目标 以尊重的态度对待过去 能够预期并接受员工心理变化 公开地承认并理解员工心理 不要试图说服员工不产生情绪 沟通再沟通 使员工感受到领导层的支持 使员工感受到人力资源部门的支持 提供实际帮助脱离困惑,不确定,兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否认,员工的转变 -结束旧模式,不确定,怀疑,创造力 改革 焦虑 抵制 迷惑,员工常见的心理反应,员工的转变 -探索新模式,怀疑,意见与建议增加 对机会与可能性的认同感增加 更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任） 学习新技能,消极行为,积极行为,员工可能不清楚未来的方向 缺勤率、迟到率,出错率提高 多种形式的抵制行为 事情的轻重缓急被混淆 信

11、息被错误地理解/交流；谣言增加,员工的转变 -探索新模式,创造力 改革 迷惑 焦虑 抵制,提供指导和方向，领导的支持随处可见 建立过渡性的组织机构 制定与工作变化相应的行为计划 鼓励员工参与变革过程的每一阶段 经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈 通力合作，建立工作小组之间的桥梁 对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避 向人力资源部寻求建议或帮助,主要对策,员工的转变 -探索新模式,不确定,怀疑,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪,员工通常的心理反应,员工的转变 -开始实施新模式,员工通常的积极行为反应 团队工作与合作增加 员工集中精力，效率提高 投入与

12、创造性建议增加 学习增加，技能提高 对变革持积极态度甚至感到兴奋,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪,员工的转变 -开始实施新模式,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪,主要对策 鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略 同员工一起制定他们的工作目标 设计快速成功的机会(Quick Win) 对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训 实施转变时，公开通知个人与团体 指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情 如必要，可以要求援助/或向人力资源部求助,员工的转变 -开始实施新模式,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式 开始实施新模式,员工

13、的转变 - 总结,员工的转变 - 总结,我们发现: 如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了 按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素 实际上， 70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素,改革之风,移动组织的冰山,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,支持改革的行为,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,目标,员工反应曲线,减少士气衰减的程度,缩短负面反应的时间,总结 转变促成的基本方法,现状,不经历风雨，怎能见彩虹 从来没有一帆风顺的改革 跨越改革的鸿沟 缩短镇痛的时间宽度 减轻镇痛的强度深

14、度,目录,1.培训目标 2.安达信转变促成方法 3.转变促成工作介绍 4. 项目绩效评估方案介绍 5. 问答,项目目标,一、 以科龙的战略为出发点，优化业务与信息体系，从而配合以市场为主导的长远发展方向。,二、 作为分层次、分阶段全面优化的切入点。,三、在与长远方案无冲突的前提下，制定应急方案以解决燃眉之急。,项目范围,一、明晰企业发展战略远景 确认战略并以其实施计划作为优化的蓝图 二、优化业务流程 设计流程以配合新的业务需求，理顺、规范与整合现有流程 三、完善组织架构 完善部门架构以支持流程 四、建立绩效评估 根据客户导向设置指标，并设定关键绩效指标以量度评估流程的绩效 五、规划信息系统 综

15、合规划信息系统，并在规划中分别拟定过渡及未来方案,企 业 战 略,信 息 技 术,绩 效 评 估,组 织 架 构,业 务 流 程,项目工作方法,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和 绩效评估),方案试点实施,转变促成小组的价值,借鉴国际和国内转变促成的经验 通过一系列的调查和分析活动，协助企业的各个业务部门了解企业开展转变的阻力和推动力 提供具体的建议以推动项目的成功实施 为企业其它的转变过程提供方法和经验,实现预期行为,推动关键成功要素,评估转变成果,视为己任 一致性 沟通 信息透明性,部门领导 管理变革团队 决策人 相关员工,计划目标 行为的转变 组织/利益相关者信心,变革项目相关要素和影响范围：,变革要素,影响范围,变革项目怎样获得成功？,部门领导,管理变革团队,决策者,在各个层次参与组织改变 在日常工作中率先垂范 促使转变发生 依赖部门内的资源,坚持沟通和利