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1、从专家到管理者内容提炼,钟晓春 2011年5月,理念篇 方法篇 -沟通方法 -授权任务 -会议管理 -情境领导,组织核心,组织需要要具备的三力：创新力、执行力、凝聚力,创新力,执行力,凝聚力,培养信仰，关注利益,建立流程与制度是降低企业管理成本的方法-惠普之道：“只要公司创造好的环境，员工必定全力以赴”。 管理者的使命 创造高绩效的环境， 专注于使自己团队成员的绩效、承诺和潜能的发挥最大化， 从而为组织创造最佳业绩。,“管理者”定义,管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人 利益干系人 股东、老板、客户、员工 一个好的管理者所需具备的品质与能力：人品、业务能力、凝聚力、指导下属的
2、能力。,士气的激发与维持,管理,行政作业,人,事,1、人事,行销,财务 2、生产/作业,研发/科技3、策略,信息.,促使部属服从并追随,做人、做事的原则与方法,倾听,表达,回馈,冲突的处理与化解,个人或团体协商谈判,管理者应该管什么？,单位个体的良好“人品”是组织高绩效的基石,人品,信任,人际,绩效,管理者的工作价值,通过_他人_获得结果 _直接下属_获得成功 管理工作和_纪律_ _团队_成功 定位为_管理者_ 正直与诚实,管理者所需的技能,工作设计 做计划项目、预算、人员 人员甑选 绩效分析、绩效评估 获得资源 酬劳和激励 授权 指导和反馈 沟通和构建氛围 为工作小组的利益而和上司、下属、同
3、级建立关系,领导力通道,正确地做事 计划、预算过程 企业组织和人员设备 控制、解决问题 实现预期计划 “管理者”把事干好,做正确的事 确定经营方向 联合群众 激励和鼓舞 引起变革 “领导者”没事找事,管理者在不同阶段的任务,有效沟通,发现问题到 推动问题解决,明确目标,自己做事到 带领他人做事,激励人心,外方内方到 外圆内方,管理环节,明确目标：“谋定而后动，知止而有得。”（谋划准确周到而后行动，知道在合适的时机收手，会有收获。） 管理流程：虚实结合 虚：描绘愿景 使命 团价值观 实：制定计划 引领行动 持续改进,理念篇 方法篇 -沟通方法 -授权任务 -会议管理 -情境领导,沟通方面的常见病
4、,传声筒 只重视正式沟通 说得多听得少 布置任务给下属，往往缺少对方确认，导致结果无法满足,成功沟通的标志：确保对方认知。,判别自己和别人的行为风格,1.观察此人的环境,2.观察此人的外在行为,3.综合得出判断,老虎型： 孔雀型： 掌握资源的领域(Power) 地位(Status) 有挑战感(Challenge) 朋友(Friends) 金钱(Money) 机会(Opportunity) 考拉型： 貓头鷹型： 合作(Cooperation) 安全(Security) 很有耐心(Patience) 赞赏(Praise) 和谐(Harmony) 结构(Structure),行为风格特质,如何与各种
5、性格的人相处,清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯! 学会当忠实听众、学会观察 首先看到积极面 不要急于对人下结论 学会赞赏,专家角色沟通模型,以对方认知为主,Asking Questions 问问题,Advocacy 陈述意见,Active listening 积极倾听,金字塔陈述原理,听众很容易了解用金字塔结构组织的思想先从金字塔的最顶端开始，沿各个分支向下展开。首先表达的主要思想将使听众对这种表达产生某种疑问，其下层次的思想对此作出回答。不断的疑问/回答，就让听众了解了所有思想。 这就是金字塔原理，先从中心思想/结论说起。,纵向的金字塔,主要思想,支持思想
6、1,支持思想2,支持思想3,思想之间的联系可以是纵向的即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次思想的总结,横向的金字塔,主要思想,支持思想1,支持思想2,支持思想3,思想之间的联系可以是横向的即多个思想之间因共同组成同一个逻辑推理，而被并列组织在一起,结构顺序MECE,各部分之间相互独立（Mutually exclusive） 所有部分完全穷尽（Collectively exhaustive）,漏斗式提问方法,提出概括性和开放式问题,使被提问者能够用不同方式回答。,提出具体和开放式的问题,提出封闭式问题,集中在关键点以获得具体信息。,确认您的理解的准确性。,（如果不能，重新开始该流程。）,1.
7、 通过开放式问题创造一个良好谈话氛围 2. 通过问问题进行深入探讨,倾听类型,不用心地听充耳不闻 有选择倾听 假装听-虚应其声 全身心地听-全神贯注 设身处地听 （同理心倾听）-感同身受,成功地聆听技巧,目光接触 微笑 专注，做笔记 倾听 不打断 重复、澄清,理念篇 方法篇 -沟通方法 -授权任务 -会议管理 -情境领导,建立信任的沟通技巧：赞赏,赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工,沟通步骤与技巧,理念篇 方法篇 -沟通方法 -授权任务 -会议管理 -情境领导,会议类型及目的,信息传达/共享会议 上传下达 分享信息 明确共识 激励士气,工作/业
8、务总结会议 周会、月会、季度会、年会等回顾业务成果 找出存在的问题 提出解决方案 预测业务方案,商务洽谈会议 了解对方需求 提出解决方案 达成双赢的结果 建立互信互利的关系,决策/解决问题会议 集思广益 讨论方案 协调矛盾，解决问题 达成协议或决策,部门间的项目会议,介绍会议背景 明确会议目标 会前充分准备 摒弃部门之见 耐心倾听 尊重他人的意见 站在对方立场考虑问题 平衡共同利益 承担责任 落实任务,与客户的会议 知彼,对方的目的是什么? 分析对方的需要 了解他的需要 了解他的困难 了解他的问题 确定会议的要达成的目标? 我想要了解什么? 我想要告知什么? 我想要讨论什么? 分析对方参与人员
9、背景，态度,与客户的会议 知己,我希望对方采取什么行动? 在什么时间, 什么地方, 用什么方式? 我想要表达什么, 谁说？怎么说? 选择己方参会人员/人员之间如何配合 确定发言顺序和内容 对方会问什么问题? 我应该怎么回答？对方对于我的回答, 会怎么反应? 确定会议成果,主持人的守则与责任,参会者的守则与责任,理念篇 方法篇 -沟通方法 -授权任务 -会议管理 -情境领导,指 导 高意愿 低能力,授 权 高能力 高意愿,激 励 高能力 低意愿,指 令 低能力 低意愿,低,高,意 愿,高,能 力,领导方式应用,低,领导行为类型,指 导 确定角色和沟通方式 计划时间安排和分配职责 明晰预期，目标和工作方法 激励并传授专业知识 指导下属活动并使之结构化 对安排进行监督和跟踪,指 令 给予清晰和广泛指令 明晰期望和程序 严格监控绩效,激 励 信任和尊重 体贴和理解 关心下属需要 关心他人困难 友善，沟通和鼓励 帮助下属提高能力和进行职业发展,授 权 确定清楚目标，并达成一致 在被要求时提供支持 间接跟踪绩效,辅导谈话的关键原则,要注意员工感受维护自尊,设身处地积极倾听意见并作出反应,与员工分享并鼓励参与,获得承诺员工的想法、感受及建议,辅导谈话的步骤与原则,案例：周,辅导谈话的流程-GROW,
