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1、第五章 项目实施与风险管理,本章学习要求,了解ERP项目实施的原因 掌握ERP项目实施的条件 熟悉ERP项目实施前期工作流程 熟悉ERP项目实施工作流程 掌握ERP项目实施中的主要风险及对策,一.项目实施前期工作,企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。 企业实施ERP系统总体上分为两个阶： 1.项目实施前期工作 2.项目实施工作,ERP项目实施的原因,企业实施ERP系统，原因有： 企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。 企业的管理人员的认识，认为E
2、RP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。 如政府机构的指令、建议等； 同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。 企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。,ERP项目实施的条件,(先天条件) 企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略 产品有生命力，有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 管理基础工作扎实 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,(后天条件) 得力的项目经理，项目组织人选得当 重视培训教育，提高员工素质 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整
3、 选择适用的软件及长期合作的软件商 项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组 健全激励机制，建设复合型人才队伍,企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根本。 企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。 企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。 各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的信息化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。 企业的业务数据处理量较大，占用企业业务
4、人员大量的时间。,推行ERP的前期工作流程：,项目实施前期工作的说明：,ERP的开发工作相当复杂、工作量很大。 企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。 如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。 最好选择较为成熟的ERP软件。,成立筹备小组 成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要
5、请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。,ERP 的项目组织, 环环相扣 层层尽责 全心投入,一把手关注的重点,1 人 观念转变、激励机制、资源调配 2 企业文化 市场竞争意识、团队精神 3 改革 不符合市场经济要求的管理模式 4 效益 实现项目的目标效益 5 协调 解决部门间的矛盾，定期工作会议,项目领导小组的职责, 对项目成败全面负责 设定项目目标、范围及评价标准 任命项目经理，指导实施小组 批准项目计划，监控项目进程 调配人力和资金，保证项目正常进行 推动全面培训 解决实施小组不能解决的问题 研究企业管理改革措施 研究业务流程的改进或重组 阶段成果验收 审批新系统
6、的工作流程与工作准则 每 730天开一次例会, 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历; 有改革创新精神，渴求学习新知识： 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神； 善于表达和以理服人，能与人合作共事： 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望： 用 100% 精力和时间投入项目实施。,项目经理人选的条件, 领导实施小组，对 项目实施成败尽责; 上下层联系桥梁： 内外联系桥梁； 负责制定项目实施计划，并对计划的实现负责： 预见、发现问题，提出解决问题的可行方案，解决问题； 提交阶段成果报告，管理项目文档并保证其完整性： 组织制定工作规程与工作准则； 负责系统切换。,项目经理的职责,实
7、施小组的任务与职责, 对领导小组负责，向领导小组报告 制定项目计划，报批后严格执行 指导业务组的工作，并通过业务组贯彻到基层 参与并指导数据准备及录入 软件原型测试 模拟运行 负责企业各层次的培训，选拔培训教员 研究业务流程重组，提出企业管理改革建议 按计划编写工作成果报告 组织制定新系统的工作流程与工作准则 80100精力投入项目实施 每周至少开一次例会,业务组的任务与职责, 对实施小组负责，向实施小组报告 严格执行项目计划 参与数据准备及录入 参与软件原型测试 参与模拟运行 负责对业务员及操作员的培训 提出企业管理改革建议 负责实现基层业务的系统应用 参与制定新系统的工作流程与工作准则 8
8、0100精力投入项目实施 每周至少开一次例会,中层经理的职责, 关心部门工作决策信息 服从企业总体信息集成 调配人力资源，支持项目实施 系统应用贯彻到部门的保证,创 建 团 队 精 神,目 标 一 致、 运 作 规 范： 搭 配 得 当、 人 尽 其 长； 责 权 明 确、 纪 律 严 明： 信 任 合 作、 交 流 通 畅： 领 导 支 持、 及 时 得 力： 追 求 卓 越、 活 力 久 长。,对 ERP 实施顾问的要求, 职业宗旨 把客户的价值与公司的价值统一起来 把“成交”与“成功”统一起来, 技能要求 熟悉ERP 原理和软件产品 熟悉行业特点 熟悉企业管理, 素质要求 善于发现问题，
9、找出症结，妥善处理 与各种类型人员的交流能力 组织和总结的能力,ERP知识培训 ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。,可行性分析与立项 通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划
10、。,需求分析 各个部门需要处理的业务需求。(可利用咨询公司) 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。 业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是各种各样，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求、可有可无需求等。 数据接口的开放性。企业现有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAPP、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的共享利用与储存传输问题。,测试数据准备 企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。 （就象戴帽子一样，合适不合适要试一下）,ERP选型 （在选择ERP软件与实施服
11、务时注意以下几个方面） 软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展； 软件供应商的维护、二次开发支持能力； 文档资料的规范与齐全性； 实施服务的方法与质量； 软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力； 走访ERP成功企业的应用范例； 注意软件的运行环境； ERP软件与实施服务的价格； 方案比较。,知己知彼，有的放矢,不同的生产类型 不同的业务类型 不同的企业 目标 规模 基础数据的结构 信息化基础,选型原则,选择一个适用的软件产品 兼顾软件的功能和技术 选择有成功用户先例的软件产品 既不能操之过急，也不要拖延太久 要考虑为了补偿不足的功能需要对软件做哪些修改或扩充 要保留原有
12、系统中好的部分，同时考虑如何与现有系统相连接,选择ERP供应商,看产品 看服务 看管理 看发展,选型步骤,市场调研-搜集产品信息 初选 复选 确定合作伙伴 商务谈判,二. 项目实施,ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。,4,1,3,2,理 解 ERP,企业需求分析,选择实施伙伴的顺序,知 己,知 彼,学医,看病,抓药,服药,选择软件商与硬件商,选择实施支持伙伴,管理需求分析（宏观）, 企业的市场环境与竞争特点？ 影响企业竞争力的主要因素？ 哪些问题可以用 ERP 解决？ 时机与可投入的资源？ 可行性分析/投资效益分析
13、,P.230,企业管理诊断（鱼刺法）,现象 原因分析（逐层剥离）,利 润 率 低,销售量小,性能差,质量差,销售渠道,市场定位不对,定价高,成本高,工艺落后,无效广告,资金占用大,交货期长,计划失控,工艺落后,非生产开支大,无效库存,设计周期长,成本不准,工艺落后,保证体系,坏账,白条,管理需求分析（微观）, 业务 / 数据流程分析 改进业务流程的解决方案？ 系统目标与评价方法 对软件功能的具体要求？ 实施阶段与周期？,选择软件功能考虑的重点要素, 表述企业的物料流程 确切表述产品结构 确切表述工艺流程 表述企业的资金流程 销售/采购业务流程 获利性分析/股东权益 表述企业的组织结构 单个企业
14、，单个/多个工厂 集团企业，多元化经营 互联网/电子商务 能够适应企业业务流程重组,实施 ERP 的前期工作, 立项 项目筹备小组 培训 理解 ERP 确立目标及实施阶段 系统分析/ 需求分析 投资/效益分析（可行性研究） 选择软件及合作伙伴 决策,实施方针： 总体规划； 效益驱动； 重点突破； 分步实施。,成立三级项目组织 项目领导小组； 项目实施小组； 项目应用组。 制订项目实施计划 项目进度计划； 业务改革计划。,调研与咨询 企业管理现状描述； ERP的管理方式； 业务实现与改革； 达到的效果。,系统软件安装 培训与业务改革开始 ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块
15、之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。,数据准备,数据的分类 静态数据与动态数据 数据准备的要求 及时、准确、完整 如何保证基础数据的准确性 定义关键的数据元素； 开始数据装入之前，将计算机系统的信息需求与信息使用者的需求进行核对。使每个人提前知道什么信息是可用的、报告是什么样子。 定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源 指定适当的人并限定时间将数据装入计算机。 对经常变化的数据加以特别关注,原型测
16、试 用户化与二次开发 建立工作点,并行 建议： 物品代码资料必须准确，重复率为零； BOM资料准确率在98%以上； 库存数据准确率在95%以上； 工艺路线准确率在95%以上； 产品提前期数据的准确；,正式运行 正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作顺利，人员符合系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原系统的运行，相关业务完全转入由ERP新系统来处理。,业绩考核 库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。 ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益,ERP实施成功的关键因素：
