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1、人力资源管理的系统整合与战略性实施,主讲人：陈颖 北大纵横管理咨询公司 2003年8月于合肥,第一部分企业中高层管理人员首要理清，理顺的有关人力资源管理的六个重要问题,问题关注,企业的人力资源管理与其持续的竞争优势有什么联系？,为什么说企业的人力资源是其核心竞争力的源泉？,人力资源，企业战略，组织结构这三者之间有什么内在联系？,企业的人力资源管理与其持续的竞争优势有什么联系？,问题关注之一,合适的人 在合适的 位置上,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。,管理最核心的内容就是做好人力资源的管理与
2、开发,“我的工作就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方，简尔言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的自由发挥的空间”。杰克韦尔奇。,企业经营客户的过程，也是经营人才的过程,经营客户,经营人才,优秀的产品与服务,为顾客创造价值、利益,顾客满意,顾客忠诚,企业的持续竞争优势,员工生产率与素质的提高,员工满意,员工需求满足与个人价值实现,提供企业人力资源产品 服务,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,对企业高承诺的人才能创造出高忠诚度的顾客，进而创造出高利润及成长率,顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85% 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度
3、普通的顾客的6倍 资料来源:哈佛管理杂志1994年实证研究报告“成功执行服务于利润之价值链”,业绩成长,利润,人力资源管理,对外服务价值,顾客满意度,顾客忠诚度,员工 满意度,留才率,员工 生产力,企业业绩成长关系链,为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？,问题关注之二,企业特殊的人力资本是稀缺的、不可替代的。 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值。 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。,人力资源的独有特性使其成为企业重要的核心竞争力,企业自主拥有的 能为客户创造独特价值的 竞争对手在短时间内难以模仿的,要 素,重要程度,有效的人力资源的开发与管理是
4、企业必须重视开发的核心竞争力,人力资源，企业战略，组织结构三者有什么联系？,问题关注之三,企业战略：方向.目标及步骤,做什么?,组织结构：配置.框架及保证,人力资源与人力资源管理： 动力.活力及支撑,怎么做？,谁去做?,人力资源与企业战略，组织结构之间的逻辑关系,经营战略 Business Strategy,资金战略 Financial Strategy,技术战略 Technical Strategy,人力资源战略 HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,人力资源战略是经营战略的重要组成部分,基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,使命追求,
5、经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,文化与价值观,人力资源制度,人力资源机制,人力资源流程,人力资源技术,人力资源开发与管理体系,人力资源管理的有效运行系统,吸引、任用 发展,基于战略的人力资源规划系统,基于任职资格的工作分析系统,基于KPI的绩效管理系统,基于职业发展的培训系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,人力资源管理的核心价值链管理,价值开发,价值评价,价值分配,规划企业所需要的人才结构与人才类型 对员工进行培训开发，提升员工价值,岗位价值评价 绩效评价 个人能力素质评价,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权等 分享报酬体系的建立 富有竞争力的报酬水平的确立,
6、评价机制与工具,价值创造者的 吸纳与开发,分配机制与形式,问题关注,新经济时代下企业人力资源管理呈现了哪些特点？,如何以新的视角定位企业人力资源管理部门？,谁是企业人力资源管理职责的承担者？,新经济时代下企业人力资源管理有什么特点？,问题关注之四,“人才赢家通吃”的特点非常明显,资本追逐人才,人才选择资本,知识转化资本,人才流动国际化,人才赢家通吃,越是人才资源优势大的企业越具备竞争力，越容易吸纳和留住一流人才 越是高素质、稀缺和热门型的人才，越容易获得选择工作的机会，报酬越高,人力资源市场呈现出更强的流动性,股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权,
7、人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因与流动机会,大量优秀人才流向了高风险、高回报的知识创新型企业,集体跳槽和集体应聘是人才流动的新现象。企业联盟和企业购并更多的是关注管理团队和人才团队,员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现自身增值，是人才流动的内在动力,全球公司各施策略，展开人才争夺战,吸引留学人才，收割人才 兼并购买企业，连锅端才 雇佣猎头公司，专猎高才 国外设立机构，就地取才 寻机趁火打劫，抢掠人才 修改移民法规，开门迎才 启动特别计划，超前揽才 利用网络通道，聚集英才 领导出国访问，顺手牵才 合作办学设奖，培养人才,中国大量优秀人才已成为发达国家的重点
8、争夺对象,中国出国留学人员已有30多万，而学成归国的不到三分之一。这相当于损失了400多亿元的教育投资。这还不包括留学生到国外留学所花费的160亿美元的费用。 1985年以来，清华大学高科技专业的毕业生80%以上去了美国；北京大学则有75%以上的毕业生流向了美国。 外资企业和国外研究机构还在国内大肆延揽人才。1998年美国英特尔公司斥资5000万美元成立英特尔中国研究中心，同年年底美国微软公司投资8000万美元在北京建立微软中国研究院。其他外国大公司，如朗讯，IBM，摩托罗拉等也纷纷在中国设立研究机构，利用中国的高科技人才为其服务，仅朗讯所属的贝尔实验室就在中国招了300人。,知识型员工的需求
9、多元化，给激励机制提出了更高的挑战,（1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。 （2）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。 （3）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。 (4)员工希望掌握自己的命运。大多数人希望根据自己的工作、职业发展道路和未来情况独立自主地做出自己的选择,如何定位企业人力资源管理部门？,问题关注之五,以新的视角定位人力资源管理部的职能与角色,战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者
10、变革的推动者,人力资源部门作为人力资源管理职能的主要承担者，从传统的事务性管理向企业的战略伙伴转变,经历一个从优化到创新的过程！,谁是企业人力资源管理职责的承担者？,问题关注之六,企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！,企业高层决定着人力资源管理的导向，是人力资源管理的第一责任人！,案例：许继集团的“死去活来说”,员工淘汰率低于2%是死亡线，6%为生存线 收入中活的部分低于15%是死亡线，40%为生存线 中高级技术和管理人才低于10%是死亡线，20%为生存线,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根
11、据部门主管提供的信息写出工作说明,说明招聘岗位对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,在了解企业整体战略和计划的基础上提出本部门的人力资源计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,人力资源部门的工作,部门经理的工作,招聘录用,工作分析,绩效管理,人力规划,职能,人力资源部和各部门在人力资源管理工作中的分工协
12、作（一）,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议
13、开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,人力资源部和各部门的分工协作（二）,导读,中国企业人力资源管理中九个突出问题的剖析探讨,要理清，理顺的六个关键问题,人力资源管理与企业的战略发展,人力资源管理与企业组织的契合,第二部分中国企业人力资源管理问题剖析，探讨,人才浪费,员工对自己的职业生涯发展期望低,缺乏激励人上进的组织气氛,员工 不公平感增强,人员流动性增强,员工敬业 精神弱化,员工士气不高,有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干,问题一：没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还
14、停留在简单的人事管理上,内容不同,理念不同,地位不同,问题二：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感,企业的发展目标 企业的策略方向 人力资源的代谢 组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,一些企业在应该吸引谁、激励谁、发展谁？”等关键问题上，人力资源管理缺乏鲜明导向,激励谁？,发展谁？,吸引谁？,？,对经营管理、科研、市场推广、高级技工、销售和生产管理等各类人才的需求建议，都居较高比例。到底企业应该优先吸引谁、重点发展谁、激励谁
15、，应该在明确的导向下统筹规划，并落实到现实的决策与管理中。,问题三：忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件,工作分析,员工培训要求,员工薪酬确定,工作绩效评价,招聘选拔决策,工作说明书 工作规范,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大 因人而设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求,影响,问题四：招聘中的一系列问题导致无法通过招聘满足企业的用人需
16、求,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足企业用人需求,无基础岗位分析，招聘人才标准缺乏依据,人员甄选随意性大,企业不明确迫切需要什么样的人才,招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘针对性不强,招聘职能未充分发挥,招聘组织混乱,许多企业中人才浪费与人才缺乏的现象同时存在,人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才 人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强,一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到优化配置的问题,人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才,如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥,问题,后果,案例：微软公
