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1、团队实验室学习型组织建设与自我修炼,河北分公司：李中刚,“团队实验室”学习型组织建设推出背景与介绍,目录 CONTENTS,二十一世纪的三个显著特点是： 速度、变化、危机,欧洲和日本企业平均寿命是12.5年，美国企业8.2年，而我国中小企业平均寿命仅为3.7年！ 美国财富杂志报道：美国一般跨国公司平均寿命为10-12年，世界500强企业平均寿命为40-42年，1000强企业平均寿命为30年，只有2%的企业存活达到50年，1970年名列财富杂志500强的公司，有1/3已经销声匿迹。1997年美国倒闭了83300家企业，美国新企业只有10%活过5年！ 这是因为科技进步与全球化使现代产品的生命周期日
2、益缩短，企业竞争愈演愈烈，企业所处的环境日益动荡和复杂。 一个企业要想生存下来，其学习的速度必需等于或大于所处环境变化的速度！,生存法则,（一）环境变化下的企业生存法则,生存法则：适者生存，不适者衰亡。企业适应激烈的市场竞争并生存下来是实现基业长青的最基本前提。 如何生存下来？最重要的生存方式学习,生存法则,（二）环境变化下如何求得生存,当今企业的竞争实质是知识的竞争。企业的生存能力不仅取决于其学习的速度，更重要在于学习的效果创新、社会传导和流动性。即一方面通过个体与群体间成功沟通加速学习进化，另一方面通过“吸收”（基本学习）与“调适”（经过信仰、思想、态度等内心结构改变的深度学习）学习达成新
3、的觉悟和共识，并深度分享，对环境变迁进行评估，做出改善或是变革。,生存法则,（三）学习对于企业生存的意义,适应大变局时代“活下去”的阳光大道,目录 CONTENTS,某权威机构调查结果,某权威机构发布的中国企业员工对所在企业领导的评价结果显示，在中国企业领导中：,美国哈佛大学调查结果,美国哈佛大学专家经研究发现:在传统管理环境中，企业员工的潜力只能发挥出2030，甚至还可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的8090。,大变局时代,大变局下的管理挑战,为什么中层干部要提升学习力,目录 CONTENTS,1、时代的需要,两个人在森林里，遇到了一只大老虎。 A就赶紧从
4、背后取下一双更轻便的运动鞋换上。 B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！” A说：“我只要跑得比你快就好了。”,案例,“会学习还不够， 还要讲究学习的速度和效果， 否则也容易被对手淘汰。”,领导力,竞争力,创新力,执行力,学 习 力,树 根 理 论,2、工作的需要,“树根理论”是在1999年世界管理大会中提出的。 其含义：如果将一个企业比做一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企业的生命之根。,3、自身发展的需要,“腹有诗书气自华”，通过学习可以提升人格魅力 “士大夫一日不读书，则尘俗生其间；三日不读书，对镜则面目可憎，对人则语言乏味”。 （宋）黄庭坚,必然选择,总结：学习型组织是必
5、然的选择,学习型组织创建为什么？,学习型组织建什么？,目录 CONTENTS,（一）精神资本经营（人心工程）,（二）知识资本经营（人脑工程）,（三）社会资本经营（人和工程）,七大举措,具体举措：读书与分享活动,公司专门下发了相关文件，号召全系 统广泛开展“读书与分享”活动。,七大举措,具体举措：举办各类团队“共享课堂”,时任人保财险公司总裁：王银成先生,在公司前任总裁王银成的倡导下，作为团队学习的重要平台“共享课堂”于2007年开始走向全系统。公司共享课堂分为“总裁室共享课堂”和“总部员工共享课堂”，其中，“总裁室共享课堂”于2007年开办，至今已累计举办62期；“总部员工共享课堂”于2011
6、年开办，至今已累计举办37期。各省级分公司本部举办各类共享课堂约1700多期。共享课堂推动了组织和个人“共同语言”的形成及知识体系的构建。基层单位举办的以分享和交流知识与经验的“共享课堂”更是不计其数。,七大举措,具体举措：推广网络培训,网络培训系统自2008年开始全面推广，已覆盖总、省、地、县四级机构，并建立与员工个人岗位职级相匹配的网络课程学院，构建 “管理学院”、“销售学院”、“业务学院”和“综合学院”四大学院。2012年“培训管理系统”上线，2013年培训管理系统完成升级改造，教育培训考核、积分、师资、考试等工作全面实现E化管理。,七大举措,第一载体：团队学习实验室,Promote t
7、he learning organization carrier 推广学习型组织的重要载体,七大举措,.第一引擎：管理者带头讲课,七大举措,第一工程：员工幸福感工程建设,员工幸福感 工程,建设职工之家,丰富多彩的文体活动,免费体检,“员工声音”倾听,总经理接待日,七大举措,第一修炼：心灵的转换,我们开展的活动,推动员工心灵转换,团队学习 试验室推广,共同愿景 大讨论,公司核心价值观大讨论,创先争优 活动,人心工程,“人心工程”是第一工程！,领导不转变，一切不会改变。 员工不改变，不是真正改变。 基层不改变，等于没有改变。 心灵不转换，一切无从转变。,团队实验室核心思想介绍-,目录 CONTEN
8、TS,五项修炼,学习型组织与五项修炼,五项修炼是彼得圣吉提出的创建学习型组织的技术手段与方法，依次为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。 彼得圣吉提出的五项修炼，某些理念与中国传统文化的某些思想有相似之处，在实践上，圣吉模式可能更为适合中国企业管理者学习和运用。由此也在中国掀起了建设学习型组织的热潮。,彼得圣吉 美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。,学习型组织,（二）学习型组织的特征,更强的 领导力,学习型 组织,更快的 适应能力,更完备的 学习机制,更持久的 创新功能,更和谐的 组织氛围,我们的理解,（三）学习型组织
9、的四种基本学习,国际21世纪教育委员会向联合国教科文组织递交的报告学习：财富蕴藏其中特别提到：“教育应围绕四种基本学习加以安排，可以说，这四种学习基本概括了将是每个人一生中的知识支柱：学习做事、学习做人、学习相处、学习求知。”,学习做人,学习做事,学习求知,学习相处,学习型组织,（四）学习型组织的十大转变,修炼篇：学习型组织的五项修炼,第二项修炼：改善心智模式,第四项修炼：团队学习,第一项修炼： 自我超越,第三项修炼：建立共同愿景,第五项修炼：系统思考,学习型组织的五项修炼,是人们在成长的过程中受环境、教育、经历的影响，而逐渐形成的一套思维行为的模式。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某
10、个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。任何一个人都有自己特殊的心智模式，这既是教育的功劳，也是此人在特定生活工作环境中逐步形成的。,心智模式,为什么在观察了同一事件后， 对事件的描述不一致 注意到的细节不一致 采取的决策不一致 最后的行动也不一致 因为心智模式不同,皇家狩猎,马戏团的大象,盲人摸象,心智模式的七个特点,1、根深蒂固 深植于人的头脑中 人们对它“无意识”。 2、决定“看”的角度 仁者见仁，智者见智。 面对同样事情，心智模式不同，看法也会不同。 3、指导行为 人们的行为都受自己心智模式的指导。大多数人自我感觉良好，对自己的缺点不足没有很深认识 4、诱导把推论
11、视为事实 人们作出判断时，会发生从自己的心智模式出发，而不是从事实出发这样的误判。 仅看到的局部以为看到了全部。 仅看到的瞬间以为看到了过程。 仅看到的现象以为看到了本质。,心智模式的特点,5、自我意识强 人总是偏向于相信自己，而不相信别人。 人总是偏向于相信经验，而不相信新的现实。 6、总有缺陷 外部世界不断变化。人们的经验有局限性。 人们的认识能力有局限性。 没有人能对世界有完整而全面的认识。 我们每一个人都建造了一座以自己的视角观察世界的高塔。我们都生活在不同视野的高塔中 。 7、可以改善 心智模式一旦形成，会趋向固化。反思是改善 心智模式的主要途径。打破思维定势。 从主要“向经验学习”
12、转到“向未来学习”。,心智模式的修炼可能是五项修炼中最实际的修炼，也是最艰难的修炼。,不良心智归罪于外,寓言： 疑人偷斧 一乡下人，一把劈柴的斧头不见了，他怀疑是邻居的儿子偷了。于是，这个乡下人开始十分注意邻居的儿子举动，总觉得他走路的姿势、面部的表情、说话的声调，越看越像偷斧头的人。后来他又上山砍柴，发现了被自己粗心遗忘了的那把斧子。这个乡下人砍柴回来后，又反复打量邻居的儿子，发觉这个小伙子不像偷斧头的人了。 这个乡下人心智模式是归罪于外，生活中并不少见，我们是否曾经对人或事过于主观地进行判定或猜忌呢？ 是否犯了错，经常下意识地将责任推卸给别人，寻找更多的客观原因或借口，而不是首先从自己身上
13、找主观原因呢？,不良心智墨守成规,故事： 和尚背美人过河 有一天，两个和尚结伴从一座庙走到另一座庙去。走到半路，突然被一条河挡住了去路。这条河上没有桥，水并不太深，他们决定涉水而过。正在这时，一位美貌的妇人也来到河边，她说有急事必须过河，可是又怕河水把她冲走。 第一个和尚见此情景，毫不犹豫地背起妇人，涉水过河，把她安全地送到了对岸。第二个和尚跟在后面也顺利地过了河。两个和尚默不作声地继续赶路。又走了好几里路，第二个和尚终于憋不住了，突然对第一个和尚说：“师兄，我们和尚绝不能近女色的，刚才你为何犯戒背着那个妇人过河呢？”第一个和尚淡淡地回答：“我一过河就把她放下来了，怎么你走了好几里路，到现在还
14、背着她呢！” 哲人言：做人做事不要轻易就被一个成规束缚住了。墨守成规是前进的绊脚石，真正成功的人，本质上流着叛逆的血。,不良心智局限思考,底特律一家汽车公司，他们拆解了一辆日本进口车，目的是要厂解某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师，
15、每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。 当组织中的人只专注于自身职务上，长久以来被灌输固守本职的观念，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。 现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。组织部门间存在的壁垒和沟通障碍也主要是因为这个原因。,不良心智以偏概全,月日，北京下了一场秋雨，一媒体以白领无人让车孕妇雨中苦等为题报道说，当天，怀孕个月的王女士挺着大肚子站在北京嘉里中心门前，拿着门童发给她的号等候打车。因错过了一次号位，而且没人让车，她在冷风秋雨中苦等了分钟于是就有很多人评论说，“白领高收入低素质”、“白领应该为此事脸红”。 仔细
16、想想，让白领背上“冷漠”、“素质低”的“黑锅”的，其实是“按号候车”这个规则。难道在“按号候车”的规矩下，就不能让孕妇优先吗？尤其是冷风秋雨中！如果门童在发号的时候照顾一下孕妇，所有问题就都解决了。想不到，我们一些规则中缺少“关怀”的这一缺憾也会在门童这里得到见证。 可以说这篇报道的结论下得太草率、太伤人了。白领集中的地方出现一次没人给孕妇让车的事，就断言“白领”是冷漠的人群，高收入的是低素质，这实在是以偏概全的结论。 然而，在生活中，我们都或多或少地会以偏概全地去想一些问题。这是人之常情，大脑习惯用接触到的有限信息去作出一个假设或判断。,不良心智缺乏换位思考,为对方着想，这是最朴素也是最高超的技巧。 换位思考的步骤： 第一步：如果我是他，我需要 第二步：如果我是他，我不希望 第三步：如果我是对方，我的做法是 第四步：我是在对方期望的方式下对他吗？,不良心智麻痹大意,煮青蛙的寓言 如果你把一只青蛙放进沸
