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1、,医院危机管理,一、企业危机类型,（一）企业危机的类型 企业现金枯竭后的财务危机 媒体突然发难下的企业品牌危机 企业的制度危机 沟通不当所导致的企业文化危机 企业快速成长的危机,二、澳柯玛危机分析,澳柯玛危机的直接导火索，是今年3月14日上市公司的一则公告：澳柯玛集团占用其财产价值6亿元，严重影响企业经营。公司已向法院申请财产保全，冻结集团所持公司全部61.42股份。,大股东占用上市公司巨额资金；集团投资过于宽泛，部分投资损失已无法挽回；集团还有部分经营性损失。 资金链断裂，部分停产，等待重组 对于科龙悲剧，人们无不谴责顾雏军的贪得无厌，顾的胆大妄为也换来了牢狱之灾；而对于澳柯玛来说，依然可以
2、管窥到这家国有家电企业在发展过程中所遇到的产业困境。,（一）战略决策失误-盲目多元化,没有走总产业链型的相关多元化,而是走了非相关多元化,至2000年前后，澳柯玛多元化所涉足的产业领域，从早年的13大类发展到16大类，进而至19大类，产品包括空调、燃气具、洗衣机、洗碗机、微波炉、电热水器、饮水机、组合厨具等，几乎囊括“白色家电”的所有品种。2000年后，澳柯玛又从“相关多元化”进军“不相关多元化”，之后几年上马的重大项目包括海洋生物、锂电池和电动车。2000年12月29日，光环犹在的澳柯玛在上交所挂牌上市，募集资金7.8亿元，澳柯玛集团持股上市公司61.42,规模化与多元化脱节 一方面冰柜生产
3、的规模不足以支持澳柯玛多元投资100多家企业；另一方面澳柯玛的多元化不能产生规模效应，也无法支持冰柜规模的稳定和发展。澳柯玛集团投资的100多个企业，只有10多家有收益，若排除技术和管理因素，90余家企业都由于规模太小，不能产生效益，反而排斥和削弱了冰柜的规模化发展，从两个方面削弱了多元化和规模化的结合，也就渐渐挖悬了它作为集团合理存在的经济基础。 产能不足技术落后品牌模糊,（二）核心品牌被淡化,一时的辉煌并不能完全抵御市场的风险。“品牌就像一个橡皮筋，越延伸，它就会变得越疲弱。”品牌延伸不当，原有的优势产品非但不能发展，反而还会萎缩。 进行品牌扩张要保证行业的相关性与一致性，至少是保持相关性
4、，如果品牌扩张缺少一致性甚至是缺少相关性，那就意味着的这一品牌扩张离开了品牌的本原的土壤，这种扩张很可能造成水土不服。生产洗衣粉的企业去生产矿泉水，无论如何也不会让消费者对这一品牌产生信赖度及忠诚度。依照这样的规则实施品牌扩张，只能羁绊扩张的脚步。,个人决策失误，还是企业集团发展战略的错误导致? 长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显，但是一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早的转变经营理念和管理模式，将给企业带来大麻烦。 对主要管理者盲目崇拜，甚至当作一种图腾,从而确失了科学的决策体系。,三、没有建立起科学的管理体系,“这个(项目)陷
5、入困境，我们还有其他项目，总有一个赚钱。” “如果不是银根紧缩、资金暂时困难，澳柯玛依然可以很好地走下” “用失败这个概念应该说不够准确。我们认为在企业的成长过程中，任何尝试都是可以的。说老实话，多元化可能导致(我们)企业的流动资金短缺，但2005年90%的企业其实都缺钱，我们只不过更紧张一些。我相信如果有后续资金跟上，鲁总还能带澳柯玛走得更远。”,当年成功的机会是撞到“金山”，现在则需要寻矿和挖矿的能力，而原高管领导在这些方面的能力明显缺乏，澳柯玛很大程度上仍像是乡镇企业，规模小和地域性品牌决定了其很难多元化。,1、管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟
6、随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式。“对自我的判断盲目乐观，” ，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。,曾经的 成功历史,现状和预期状况 没有差异,满足于现有绩效,积累了一定资源,认为资源起 决定作用,原有的管理体系,根深蒂固的 行为风格,不适应新规则,不能 建立与企业持续发展 相适应的管理体系,曾经的成功 战略,误以为现有的发展 惯性就是领导力,不能“重塑”领导力,不能创造未来,不能摆脱过去,资源替代了创新,2、管理者缺乏对市场的敏感度，因此在项目的投资与经营上缺乏对市场化潜规则的了解，没有建立
7、起投资项目的评价体系。 3、没有建立起科学的现代人力资源体系.(如人才选聘体系、考核体系等。 。 近亲繁殖任用领导的现象最终使澳柯玛集团内耗较重，企业原高层管理者可以说在特定环境创业取得成功后缺乏守业时的风险意识，更缺乏相应的人才与管理，创新和执行力落实不到位，最终迷失了方向,一、内部沟通全员合作,危机的内部沟通主要是指包括企业领导干部在内的所有员工的沟通。企业的危机管理是一件难度高、工作量大、涉及面广的工作，要想解决好危机取得成效，企业内部各职能部门、各工作环节都必须密切配合，全体成员必须高度重视并互相关心和合作。 首先，要树立全员危机管理的意识。其次，要及时通报情况，告知企业危机现状。再者
8、，应及时将事件处理进程及公关对策告知员工，以便上下同心、左右协力。,澳柯玛如何走出危机？恢复商誉？,二、公开坦诚媒体沟通,解铃还需系铃人，媒体监督是最正确有利于规范管理的，媒体就像指出缺点的人一样，企业要把他们当作好朋友，只要你改正就会受到其欢迎的 在危机发生之后，消费者和媒体最为关心的是危机的“真相”，若不及时与公众沟通，这一真空必然会被谣言所. 如:此前购买澳柯玛的客户，售后服务不会受到任何影响，“只要你有需要，我们明天就可以上门提供服务填充。,英国危机公关专家里杰斯特就媒体沟通提出了“三T原则”，即：以我为主提供情况、提供全部情况、尽快提供情况，否则媒体的猜测会导致企业的损失不断趋于严重
9、。 因此，应该要做到以下几点：危机出现后的企业为求掌握舆论主导权，一是设立专门的记者接待机构，专门负责向媒体记者传播企业动态；二是发布信息必须实事求是，企业与公众开诚布公,及时发布准确消失。,三、向新闻界提供有价值和影响力的信息，抓住事件的核心问题和公众关心的问题进行传播，高层管理者要在电台和电视台的节目中回答关于危机的提问，接受报纸杂志的采访以及时消除不良影响. 四、是说明事件时应简明扼要。,三、重视危机公关，维护信誉转“危”为“机”,国际大企业面对自己的重大危机事件，绝大多数都会采取是危机攻关。 不管是企业的安全事故、质量事故、财政问题、违规行为被批露，一定要以开放姿态面对，事前完善应及处
10、理体系；事中有应急方案，发言有部门，发言有针对的内容；事后第一时间处理，切忌久拖不决，有诸如“无可奉告”或“闭门不谈”都不是解决问题的好办法，坦荡面对是会得到社会理解的。维护信誉转“危”为“机” ”,危机的发生势必对企业的信誉和公关形象造成不同程度的影响，因此，企业必须做好大量的危机善后工作，来弥补危机给企业带来的损失，恢复和重建良好的公关形象。成功的危机处理不仅能消除危险，而且还能创造机遇及和谐关系。对于企业而言，恰到好处地处理危机，则是企业提升形象、树立品牌的良机。,断臂求存，对众多亏损的多元化项目展开“瘦身式”重组。 力保电冰柜、电动车和小家电 三大家电产业 案例:芬兰诺基亚通过归核化战
11、略,突出重围走 向辉煌 GE的归核化战略,四、科学进行战略规划和评价,实施“归核化”战略,纵观现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。在这方面，成功的例子不少，如美国通用电气公司、摩托罗拉公司、杜邦公司；日本夏普公司、东芝公司、松下公司；韩国三星公司；德国西门子公司等。 但企业因多元化经营而失败的例子却也屡见不鲜，在国内，最典型的莫过于巨人集团，在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。正当多元化经营引起人们广泛关注和反思之际，在多元化发展历史最长最成熟的美国却在进行一场轰轰烈烈、影响深远的归核化运动。据英国学者马凯兹分析：80年代美国最大250家企业
12、中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。如何认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系？归核化浪潮的兴起是表明多元化战略过时了还是为多元化战略增添了新的内容？归核化给中国企业的多元化经营能带来那些重要启示？归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展到一定阶段的产物,一 确定企业的核心业务 二剥离非核心业务 出售企业 ，关闭企业，战略性重组，对“金奶牛业务”可以考虑保留 三强化和支援核心业务 加强内部开发能力 企业内部的自主开发能力是对核心业务的支援最主要的方面；外部购买 企业通过外部购买的方式获取强化和支援核心业务其实质是将其他企业的技术经济资源内部化；联合开发建立战略联盟
13、通过建立战略联盟，不仅可以实现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，而且可以借助于这种联盟，使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技能和知识，加速自身核心业务的成长，从而能比竞争对手更快地进入新行业。,现金清偿、以资抵债、采用股权融资或转让来清偿债务等，并争取市国资委协调解决，必要时将采取重大资产重组措施，引入能够持续发挥澳柯玛品牌效应的业内有影响、有实力的战略投资者，尽快实现并购重组. 以土地、房产、子公司股权和商标清欠约亿元；以所持公司的股权寻求战略投资者，进行股权转让或相应处置，清欠约亿元，年底前清欠完毕。 澳柯玛集团仍持有上市公司60的股份，如果对企业有利，可考虑让别的企业
14、来控股 。,五、尽快清偿债务,本土化的家电企业，海尔海信？100多家庞杂的子公司带来很大的重组风险？(并购的是品牌和销售渠道,并且在控股比例、人事安排以及澳柯玛原有8000余员工安置问题上会存在分歧) 海信由于重组科龙无力接手。 全球化品牌阶段的第一年，他们一直在海外寻求通过并购等方式来扩大市场份额，国内市场只是力求保住领先的市场地位，然而目前这两方面进展都不是很顺利。 去年竞购美泰克失败后，在争夺大宇电子印度公司的过程中，海尔最终被对手印度Videocon和美籍私筹基金。 Ripplewood的企业联合体击败；而在竞购韩国三宝电脑的过程中，也出现了联想这些强劲的新对手，前景也不乐观。 在国内
15、其空调和冰箱等主业处于缓慢增长的状态，面临格力、美的等竞争对手的挑战，在这样的情况下，如果再花上10亿元重组澳柯玛，海尔有一定的困难。,把目光投向国内外的其他的企业 ？政府能否愿意看到一手扶持起来的国有品牌落入外人手中？ 引入战略投资者在时间上还必须考虑还款的最后期限。,清欠资产虽然价值大，但存在一些时间障碍和政策障碍，例如上市公司股权受到12个月内不得转让的限制，有些土地和房产已被抵押，解除需要时间等，况且商誉并不是现实的“真金白银”，而上市公司则嗷嗷待哺，大量的资金占用严重影响了公司的运转,六、在内部管理上,形成自己特色科学管理体系,管理难题数十家全资子公司、16大事业部和19家国内外合资
16、公司，让公司高层分身乏术，管理成本高 （一）进行企业文化变革，重塑企业的价值观，并重视企业预警系统的建设。 内部团队精神面貌要彻底改观 全国很多媒体报道后对企业人员是一次深刻的考验，特别是从事一线营销的人员，如何走出去面对发难的消费者、采购商和大客户是关键？首先就要从心里充分肯定和信任自己的产品、公司要统一口径、统一以崭新的形象面对公众。其次，公司要自上而下要形成核心力量，干部员工要同甘共苦渡难关，生产上要提高产品质量是毋庸置疑的；营销上要提高目前的高质服务水准。,（二）导入规范、有序、职责明确的管理体系，建立制度化的企业 ，如:战略管理体系人力资源管理体系等。,七、重视市场的恢复，客户的培育,（一）给经销商注入强心剂 经销商的销售信心是极为重要的。建议把经销商召集起来开一个树立信心会或举办厂商联谊活动，全员共同参与，增强厂商信心；。 关于售前、售中、售后服务必须优于同行的服务，在营销方面可以实行产品销额阶段返利、营销联动、及时促销、开发新品（更新换代），让他们在危机中感到实惠，在实惠中把经销商交成自己产品推销员；并在危机中培育“患难与共”的意识，用实
